Ventaja Competitiva Sostenible a Partir del Capital Intelectual

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
A PARTIR DEL CAPITAL INTELECTUAL

Andrés Silva Arancibia[1]

Viña del Mar, 30 de noviembre de 2005




Resumen / Abstract: la ventaja competitiva ha evolucionado en su concepto hacia el de ventaja competitiva sostenible (VCS), como resultado de la elevada dinámica competitiva, donde las empresas dan rápido alcance a las ventajas competitivas emergentes de la innovación de sus compañías rivales. De manera lógica es razonable plantearse la pregunta ¿es posible generar ventaja competitiva sostenible y así mantener una posición rentable dentro de la industria?. La respuesta a esta pregunta parece ser compleja, pues la explicación no está en lo tangible sino más bien en lo intangible, es decir, en el conocimiento que ostente la organización, a lo que se denomina capital intelectual (CI). Bajo la perspectiva de estos antecedentes, esta investigación monográfica tiene por objetivos específicos, explorar la teoría y el concepto de la ventaja competitiva sostenible y del capital intelectual, con el propósito general de, hallar evidencias documentales que vinculen al capital intelectual como responsable de la generación de ventajas competitivas sostenibles. En términos metodológicos, este documento monográfico trabaja bajo los principios de la investigación documental, cuyo principal aporte es conocer el estado del conocimiento actual en esta materia. Finalmente, y con posterioridad de haber profundizado en la comprensión de la VCS y de los elementos que la generan se concluye que: el capital intelectual dada su característica de intangibilidad, es fuente principal de ventaja competitiva sostenible.


Palabras Claves / Keywords: Ventaja Competitiva Sostenible / Sustained Competitive Advantage, Capital Intelectual / Intellectual Capital /Activos Intangibles / Intangible Assets.


I. INTRODUCCIÓN

El trabajo de los investigadores en el campo de la competitividad, a partir de la segunda mitad del siglo XX, se centró en hallar las ventajas competitivas de carácter tangible tales como: infraestructura, economías de escala, disponibilidad de capital, entre otros. No obstante lo anterior, y con el incremento de los niveles de competencia al interior de los sectores industriales, empujados estos últimos por la vertiginosa presión del cambio, fenómeno que impone el acortamiento de los ciclos de vida en los productos y la proliferación de marcas, que como resultado han generado la transformación del consumidor en un individuo altamente informado y exigente, cuestión que ha introducido presión en la competencia hacia la innovación cada vez superior en la satisfacción del cliente, acortando de esta manera la posesión de una ventaja competitiva, haciendo que el desafío de hoy, sea abrazar una ventaja competitiva sostenible y significativa para el mercado meta.

Como producto de la necesidad de generar ventajas competitivas sostenibles, surge a partir de la década de los 80’s una serie de investigaciones desde la perspectiva intangible (capital intelectual), dado que lo tangible no estaba siendo suficiente para mantener una ventaja competitiva en el tiempo. En este mismo tenor, Bueno [1999], afirma que en el transcurso de la década de los 90’s, se han generado una serie de ideas, conceptos y teorías renovadas, con el propósito comprender el nuevo contexto económico de la empresa desde la perspectiva del intelecto, el conocimiento, el aprendizaje, la gestión del conocimiento, el aprendizaje organizativo, la empresa inteligente y, el capital intelectual.

Al revisar los trabajos de Grant [1991], Kogut y Zander [1992] y Amit y Schoameker [1993], queda en evidencia la amplia aceptación por parte de la comunidad científica que, las sociedades que han alcanzado los estándares más encumbrados de tecnología y desarrollo, basan el proceso de generación de ventaja competitiva en el conocimiento. Esto les permite a estas sociedades que esta ventaja competitiva sea sostenible y significativa.

Al alero de este nuevo contexto socioeconómico se entiende que, la capacidad de crear valor de las firmas pasa por el gerenciamiento e inversiones en activos intangibles (conocimiento) más que en tangibles (materiales) [García, Simó, Mundet y Guzmán, 2004].

En torno a estos antecedentes, esta investigación monográfica se construye sobre la hipótesis: el capital intelectual como activo intangible es fuente de ventaja competitiva sostenible. Como consecuencia de esta hipótesis, el objetivo general de este trabajo es: hallar evidencias documentales que vinculen al capital intelectual como responsable de la generación de ventajas competitivas sostenibles. En torno a este propósito general, se han formulado los siguientes objetivos específicos: 1) explorar la teoría y el concepto de la ventaja competitiva sostenible y del capital intelectual; 2) hallar los nexos entre la ventaja competitiva sostenible y el capital intelectual.

La importancia del tema en estudio, radica en el impacto positivo y significativo que ostenta la ventaja competitiva en la generación de riqueza desde la organización y sus redes. Por lo tanto es relevante también, comprender qué es lo que genera una ventaja competitiva sostenible.

Finalmente, la contribución de este trabajo sienta sus bases en permitir, la comprensión teórico-conceptual de la generación de ventaja competitiva sostenible, a partir del capital intelectual.


II. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
TEORÍA Y CONCEPTO

Porter [2004] señala que “toda empresa que compita en una industria tiene una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita.” Bajo esta perspectiva, la empresa, a través de la planificación pudo haber formulado la estrategia de manera explícita, o bien no haberla formulado emergiendo de forma implícita desde las actividades y acciones de sus áreas funcionales. Bajo esta perspectiva, la competitividad siempre está desde la mantención del monopolio hasta la competencia perfecta.

2.1. Enfoques Teóricos de la Competitividad

El enfoque basado en los recursos (resource based) rescata la importancia de los recursos de carácter específicos para la empresa. En este caso, la posición competitiva que ocupe la empresa es función de la naturaleza de los recursos. El propósito central de este enfoque, es entender las causas que marcan la diferencia entre empresas de un mismo sector industrial y, distinguir las fuerzas de inercia que perpetúan dichas diferencias y que, son el pilar de los diversos estándares de desempeño organizacional. El origen de este enfoque radica en la constante empírica que señala que las empresas de un mismo sector industrial son en esencia diferentes entre ellas y que en estas diferencias persiste la inercia. Por lo tanto, existe variabilidad entre los recursos de las empresas que componen un sector industrial, variabilidad que es persistente. En consecuencia, bajo esta perspectiva las empresas que persiguen un estándar de desempeño superior deben basar su estrategia competitiva sobre sus fortalezas y debilidades más que sobre un análisis del entorno [Barney, 1986].

Para Barney [1986], los recursos corresponden a la información, conocimientos, activos, capacidades, procesos organizacionales, entre otros. Estos ponen en acción la estrategia, a partir del control que la empresa tiene sobre ellos.

El enfoque por competencias esenciales (core competence), asume según Teece, Pisano y Shuen [1997], que las competencias son actividades rutinarias propias de la empresa. Para Sterne [1992], por lo general las competencias caen dentro de una visión sistémica producto de la interacción entre los procedimientos de la empresa, el aprendizaje organizacional y la tecnología. Esta interacción tiene la virtud de generar nuevos recursos para la empresa. Implica aptitudes y conocimientos colectivos originales de la empresa. La empresa es capaz de auto producir sus recursos.

Prahalad y Hamel [1990], son los que originalmente introducen el concepto de competencias esenciales. Desde una lógica de corto plazo estos investigadores indican que, el estado de competitividad de una empresa es función de los atributos precio-funcionamiento de sus productos actuales. Sin embargo, desde una óptica de largo plazo, la competitividad es función de las habilidades de generar competencias esenciales de una forma más rauda que sus competidores y, a un precio más bajo. La velocidad con la que la empresa se adapta a su ambiente en términos de aprovechar las oportunidades que este genera, es el elemento central de este enfoque.

Las competencias esenciales dignifican el aprendizaje colectivo en la empresa, con énfasis en la forma de aunar las habilidades de producción con las tendencias tecnológicas existentes. Es por esta razón, que las competencias esenciales implican comunicación, compromiso de trabajo y participación de manera transversal en la organización. Con su uso la competencia esencial se nutre y fortalece, al contrario de los recursos físicos, los cuales se desgastan con su uso [Prahalad y Hamel, 1990].

Según Morales y Pech [2000], toda competencia esencial para que sea tal debe cumplir con tres requisitos: 1) contribuir con el valor percibido por el cliente, 2) diferenciarse de la competencia lo que implica un carácter único y 3) ser extensible, es decir que abra el camino hacia el futuro en los mercados.

2.2. El Concepto de Ventaja Competitiva

“El escenario socioeconómico sobre el que se desarrolla la actividad empresarial actual, está dominado por la globalización y la turbulencia. Para sobrevivir en este ambiente es fundamental la estrategia, especializada en prever el entorno y planificar el empleo de los recursos para alcanzar y defender ventajas competitivas.” [Salazar, 2003].

Los orígenes del término competitividad se erigen a partir de dos ámbitos: el macroeconómico y el microeconómico. El primero intenta responder ¿cómo ejercer los instrumentos de política económica con el propósito de generar un entorno favorable para el desarrollo y buen desempeño de las empresas de la región. En tanto el segundo, intenta resolver la problemática de cómo incrementar la eficiencia, productividad, calidad, entre otras, con el afán de alcanzar niveles de desempeño por encima de sus competidores [Morales y Pech, 2000].

Desde la perspectiva de Cuervo [1993], Salas [1993] y Camisón [1996 y 1997], la competitividad de una firma puede ser definida como la capacidad que ésta tiene de crear valor a través de la creación de productos en mercados abiertos altamente exigentes.

Según Maza [1999], “el enfoque de ventaja competitiva sostenible no es fácil de mantener en algunos mercados, hay que empezar por pensar en términos de ventajas competitivas significativas, no sólo sostenibles. Una ventaja competitiva significativa no sólo es difícil de imitar. Esa ventaja debe ser importante para el mercado; debe ser un motivo para preferir a mi empresa ante sus competidores”.

La evolución de los estudios respecto del fenómeno de ventajas competitivas, ha girado en torno a la búsqueda y generación de competencias centrales y/o distintivas. Diversos estudios han concluido que las competencias distintivas son el eje central de la ventaja competitiva [Collins y Montgomery, 1995].Además, múltiples investigaciones apuntan en la dirección de hallar “esas” competencias centrales claves para alcanzar una ventaja competitiva, la que en definitiva se traducirá en un desempeño superior sostenible de la empresa. No obstante lo anterior, es claro que por estos días existe un amplio debate acerca de cómo emergen y evolucionan las competencias centrales. En forma paralela se debate respecto de cómo identificar, medir y relacionar las competencias centrales con las ventajas competitivas. Al alero de estas evidencias, Álvarez [2003] concluye que “las competencias centrales de la empresa son un constructo teórico que intentan explicar cómo y por qué una empresa alcanza el éxito económico. A pesar de que existe una gran cantidad de bibliografía con propuestas teóricas, existen pocos estudios empíricos que no han logrado probar la relación lineal entre competencias centrales, ventaja competitiva y desempeño superior.”

Según Powell [2001], el enunciado respecto de que una ventaja competitiva conduce necesariamente hacia un desempeño superior sostenido, halla escaso sustento cuando se usan inferencias inductivas o deductivas formales. Se añade a lo anterior el que, las teorías empleadas en la gestión estratégica introducen elementos de refutación, los cuales hacen imposible realizar pruebas de carácter empírico con nivel de significancia estadística.

Álvarez [2003] indica que los conceptos de ventaja competitiva y desempeño superior no son sinónimos. Afirma además que “en la bibliografía de administración estratégica se intercambia a menudo su uso y se confunde con la idea de que siempre que hay un desempeño superior habrá una ventaja competitiva y viceversa, lo que no permite hacer pruebas a la teoría porque, al plantearse de esta manera no existe la posibilidad de que haya una empresa con desempeño superior sin ventajas competitivas.”

Producto de lo anterior, Álvarez [2003] afirma que existe confusión en la literatura de estrategia respecto de la definición entre ventaja competitiva y desempeño superior, confusión que tendría sus causas en que gran parte de las investigaciones empíricas tienen por objeto central hallar empresas con desempeño superior y, a través de alguna técnica en particular, detectar elementos que se configuren como ventaja competitiva y que en definitiva expliquen el desempeño superior existente en dicha empresa. De esta manera, este autor señala que “si en una empresa se observa que hay un desempeño superior sostenido, se cree irremediablemente que ésta debe tener ventajas competitivas sostenibles.” Esta creencia conduce a que los gerentes infieran que para alcanzar un desempeño superior sostenible, es prerrequisito fundamental generar una ventaja competitiva. Sin embargo, es posible encontrar empresas cuyo desempeño sea superior sobre la base de que su competencia adolezca de desventajas competitivas. De esta manera, intentar explorar ventajas competitivas, es una tarea infértil e innecesaria, dado que el desempeño superior se obtiene por la ineficiencia e ineficacia de la competencia.

Por otra parte, puede que exista de manera clara una ventaja competitiva en una empresa, pero que su desempeño no llegue a ser superior, producto de la acción de factores como un mal acceso a materias primas y/o canales de distribución, factores que son desventajosos cuyo impacto ha llegado a ser mayor que el generado por una o dos ventajas competitivas [Álvarez, 2003].

2.3. Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva

Según Guía [2000], la sostenibilidad de una ventaja competitiva que ostenta una empresa, desde una perspectiva evolutiva, no es en sí una función del proteccionismo de recursos claves, sino más bien es función de la creación continua de nuevos recursos que sean pertinentes a la situación del entorno imperante, es decir, que ocurra por coevolución. En consecuencia, toda empresa debe desarrollar de manera dinámica la capacidad de absorción, lo que implica la habilidad organizacional para distinguir, asimilar, mezclar y explotar los datos, la información y el conocimiento que se produce desde el entorno.

¿Cómo es posible conservar una ventaja competitiva a través del tiempo, sin que esta ventaja se vea erosionada por la acción de la competencia?. Rumelt [1984] formula el concepto de “mecanismos aislantes” los cuales tienen la particularidad de proteger a las firmas de eventuales imitaciones. Entre estos mecanismos destacan los derechos de propiedad, asimetrías de información, el aprendizaje, costos de cambio del proveedor, economías de escala, costos de prospección de clientes, entre otros. La ambigüedad causal propuesta por Lippmann y Rumelt [1982], es otro mecanismo que se define como el nivel de incertidumbre presente, en función de las causas que generan las diferencias de eficiencia entre las firmas de un mismo sector industrial, impidiendo que los potenciales imitadores descubran qué se debe imitar para alcanzar la ventaja competitiva.

Para Dierickx y Cool [1989], el potencial de imitabilidad de un activo en particular, está en directa relación con la naturaleza de su proceso de generación. Dado lo anterior, los atributos que obstaculizan la imitación son las eficiencias de activos en masa, la ambigüedad causal, la erosión de recursos, las deseconomías de comprensión de tiempo y, las interconexiones de stocks de recursos.

A partir de esta evidencia, estos recursos contienen los siguientes atributos: 1) son desarrollados y conservados al interior de la firma. En consecuencia no son mercadeables; 2) contienen un potente carácter tácito y complejidad social; 3) emergen a partir de las habilidades y aprendizaje organizacional; 4) están estrechamente ligados a la firma y son inmóviles y; 5) el nivel de desarrollo es función del trayecto recorrido por la organización. Al alero de estos antecedentes, los recursos organizativos intangibles con base en el conocimiento contienen en plenitud estos atributos, lo que los transforma en recursos estratégicos que ostentan mecanismos aislantes. No obstante lo anterior, el éxito competitivo de la firma está ligada a la dinámica de los activos intangibles en la organización, es decir su acumulación y depreciación a lo largo del tiempo [Ordóñez de Pablos, 2004].

2.4. Factores que Inciden en la Competitividad

“La eficiencia de las firmas condiciona el desempeño intrasectorial en términos de productividad, de tasa de ganancias, de exportación; debido a un diferente aprovechamiento por parte de las firmas de los elementos competitivos. Las condiciones sectoriales globales, aun si son favorables, no pueden asegurar la competitividad para todas las empresas del sector. De manera similar, las empresas que operan en un medioambiente sectorial desfavorable no necesariamente están todas condenadas a un desempeño inferior. Las empresas se diferencian entre ellas por eficiencias e ineficiencias específicas. Así pueden existir firmas en condiciones sectoriales desfavorables y también firmas no competitivas aun en condiciones sectoriales favorables. Las del primer grupo serán capaces de mantenerse en el mercado doméstico y de exportación frente a la competencia de firmas extranjeras; mientras que las del segundo grupo sufrirán los efectos de esta competencia en sus propios mercados” [Abd-el-Rahman, 1995].

De lo anterior se desprende que el desempeño superior de una firma es función de los factores externos como internos de la organización.


III. CAPITAL INTELECTUAL
TEORÍA Y CONCEPTO

Para Ordóñez de Pablos [2004], “en el entorno económico actual, las empresas son conscientes de que el conocimiento es su recurso más valioso y estratégico. Son conocedoras de que si quieren ser competitivas deben gestionar y medir sus recursos organizativos basados en el conocimiento. Sin embargo, la gran mayoría de las empresas no disponen de modelos de gestión del conocimiento ni de herramientas de medición del capital intelectual que les faciliten una mejor gestión de estos recursos intangibles.”

3.1. La Teoría

En términos teóricos al revisar a Penrose [1959], Teece [1980, 1982], Wernerfelt [1984], Grant [1991], Barney [1991], Peteraf [1993] y, Ventura y Ordoñes de Pablos [2003], es posible afirmar la existencia de la Teoría de los Recursos y Capacidades cuyos efectos estratégicos en la empresa son significativos. A partir de este cuerpo teórico, es posible explicar desde la perspectiva del cómo y por qué, el que algunas organizaciones sean capaces de generar y mantener una ventaja competitiva, es decir, ostentar una ventaja competitiva sostenible.

El objeto de estudio de esta teoría[2] gira en torno a la manera de cómo se mezclan y aplican los diversos recursos organizacionales, cuáles son los elementos que configuran a una ventaja competitiva como sostenible, los anales de la heterogeneidad y el fenómeno de las rentas producidas a partir de los recursos [Ordóñez de Pablos, 2004].

Bajo esta perspectiva teórica, Nelson y Winter [1982], visionan a la organización como un almacén de conocimientos. Años antes Penrose [1959] caracterizaba a la empresa como un conjunto de recursos humanos y materiales con finalidad productiva. En lo esencial la empresa es un depósito de conocimiento.

3.2. El Capital Intelectual

Como concepto, el capital intelectual implica el acervo de conocimiento, tecnología organizacional, experiencia, red de relaciones con clientes, proveedores, distribuidores, entre otros. Se suma a lo anterior el conjunto de habilidades y destrezas de corte profesional. Todo lo anterior suma hacia la obtención de una ventaja competitiva [Edvinsson y Malone, 1997].

Complementa lo anterior Bueno [1998], afirmando que el capital intelectual involucra al “conjunto de competencias básicas distintivas: unas, de origen tecnológico, en donde se incluyen también todos los elementos del saber y de la experiencia acumulados en la empresa; otras de origen organizativo o propias de los procesos de acción de la organización, y otras, de carácter personal, concernientes a las actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización.”

Según Stewart [1998], el capital intelectual “es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que dan a esta una ventaja competitiva”.

Roos J., Roos G., Dragonetti y Edvisson [1997], Seemann, David Delong, Stukey y Guthrie [2002] y Ordóñez de Pablos [2004] indican como componentes del capital intelectual a: el capital humano, el capital relacional y el capital estructural.

3.2.1. El Capital Humano

Ordóñez de Pablos [2004] define capital humano “como el stock de conocimiento individual de una organización, representada por sus empleados.” En tanto Roos J., Roos G., Dragonetti y Edvisson [1997] conceptualizan este capital como el conocimiento explícito o tácito que ostentan las personas y equipos de la firma, de carácter significativo y auto regenerable. Desde esta óptica, Ordóñez de Pablos [2004] indica que los empleados aportan con la producción de capital intelectual mediante “su competencia, su actitud y su agilidad mental.” En este ámbito de la definición, “la competencia incluye las habilidades y educación, mientras que la actitud representa el comportamiento de los empleados hacia el trabajo.” Respecto de la agilidad mental, esta representa “la característica que permite a los empleados modificar las prácticas organizativas y desarrollar soluciones innovadoras para los problemas.

3.2.2. El Capital Relacional o Social

Según Nahapiet y Ghoshal [1998], hay evidencias de carencia en una definición consensuada del capital social. Estas evidencias se basan en que algunos investigadores diseñan el concepto a partir de la estructura de relaciones de un agente particular de la red. En tanto, otra línea de pensamiento considera a la totalidad de los recursos reales y potenciales a los que puede acceder una firma por medio de la redes.

No sólo ha existido dificultad en la definición de capital social, también la ha habido en la medición de éste [Bontis, 1998].

Para Galán y Castro [2004], “el capital social fortalece las relaciones con los proveedores, las redes regionales de producción y, el aprendizaje entre las organizaciones.” Estas relaciones son establecidas y conservadas entre los agentes que componen la red y, es en estas relaciones donde se origina el capital social [Galán y Castro, 2004]. Los agentes pueden ser países, regiones, provincias, comunas, organizaciones, subgrupos o individuos [Wasserman y Faust, 1994].

Según Cardona [2001], “el análisis en términos de redes trata precisamente de descifrar la complejidad de los fenómenos ligados a la innovación, a la heterogeneidad de las situaciones y la irreductibilidad de los actores sociales”. Así Arvanitis [1996] señala que el objeto de estudio al interior de la redes es la estructura social y no los agentes en particular.

Entre las formas que emergen de la construcción de redes están los clusters [Cardona, 2001]. Éstos, según Humprey y Schmitz [1995] corresponden a concentraciones sectoriales y espaciales, las cuales adquieren como beneficio a las economías externas en términos de la mantención de trabajadores con determinadas competencias para un sector específico productivo, el consenso de intereses entre los actores del cluster y, el surgimiento de proveedores. No obstante, a diferencia de las redes, los clusters logran sobrevivir aún sin disponer de eficiencia colectiva, el aprendizaje mutuo y la innovación colectiva.

Al estudiar el capital relacional, se observa que éste contiene el conocimiento actual del estado de relaciones con su ambiente externo. “su base es el conocimiento acumulado por las partes en los intercambios con terceros.” [Ordóñez de Pablos, 2004]

Florin, Lubatkin y Schulze [2003], definen al capital social como una red de relaciones propias de una empresa, red que le otorga la entrada a la totalidad de los recursos internalizados en la red, fenómeno que le permite a la empresa general valor. Al alero de esta definición, Galán y Castro [2004] afirman que “el concepto de capital social abarcaría tanto el conjunto de relaciones como la potencialidad de acceder y movilizar los recursos del resto de las organizaciones.” La factibilidad de movilizar los recursos dentro de la red según Coleman [1988] es función de la apropiabilidad, la cual consiste en que una relación que se originó para un objetivo determinado, pueda ser utilizada en el futuro con otros objetivos.

A la luz de estos antecedentes, Koka y Prescott [2002], indican que el denominado capital social es un constructo multidimensional, siendo estas dimensiones según Gulati, Nohoria y Zaheer [2000]; Galán y Castro [2004]la estructura social de la firma (dimensión estructural, las relaciones (dimensión relacional) y la cantidad y movilización de los recursos de los agentes de la red (dimensión de recursos).

Para alcanzar niveles de innovación de una forma efectiva, Ding y Peters [2000] señalan que, las organizaciones deben construir redes de colaboración con otras organizaciones. En el fondo, las redes de colaboración interorganizacionales elevan la capacidad de generar innovación en las organizaciones que forman parte de dicha red, como resultado de la facilitación del flujo de información y de conocimiento entre ellas mismas.

“El capital social diferenciador, que se deriva de la posición que cada empresa ocupa dentro de la red de relaciones que mantiene con otras empresas, le podrá proporcionar más información, más variada, más puntual y más exclusiva, y por tanto repercutirá sobre la capacidad de identificar, y asimilar conocimientos valiosos” [Guía, 2000].

De una forma similar, “el capital social integrador, que se deriva de pertenecer a un grupo cohesivo dentro del sistema, le podrá proporcionar menores costos de transacción a la hora de integrar los conocimientos con los de otros actores interdependientes, y por tanto, repercutirá también sobre la capacidad de combinar y explotar los conocimientos adquiridos” [Guía, 2000].

En síntesis Sporleder y Peterson [2003] con base en Maury, Maybury y Thuraisingham [2000], definen la esencia del capita social como “la capacidad de colaborar.”

3.2.3. El Capital Estructural

Según Ordóñez de Pablos [2004], el capital estructural corresponde a “aquel conocimiento que permanece en la empresa cuando los empleados se marchan a sus casas. Por tanto es de propiedad de la empresa.” Roos J., Roos G., Dragonetti y Edvisson [1997] lo definen como el tipo de conocimiento que la organización es capaz de transformar en conocimiento explícito, para luego sistematizarlo e incorporarlo en la firma. Ya no es de las personas, es de la empresa. En esta línea, Ordóñez de Pablos [2004] señala que, al capital estructural lo conforman “las rutinas organizativas, las estrategias, los manuales de procesos y bases de datos, entre otros.” Este autor descompone al capital estructural en cuatro componentes siendo éstos: el capital estructural idiosincrásico, el capital estructural residual, el capital estructurar esencial y el capital estructural genérico

3.3. Aprendizaje Organizacional

Senge [1992], una organización que aprende es una organización que desarrolla sistemas de gerencia del conocimiento, que le permiten adaptarse continuamente a su ambiente basándose en su aprendizaje.

Una organización que aprende, maneja explícitamente el edificio del capital intelectual, el cual apoya la estrategia de negocio de la organización [Seemann, David Delong, Stukey y Guthrie, 2002].

3.4. Gestión del Conocimiento

En primer término, es necesario distinguir entre conocimiento epistemológico y ontológico. Desde la perspectiva epistemológica, interesa estudiar las formas de expresión del conocimiento, las que pueden ser explícitas o tácitas. Desde la óptica ontológica, el objeto de interés es el lugar donde se da el conocimiento, es decir, si éste es individual o colectivo [Lam, 2000].

Desde el enfoque epistemológico, Polanyi [1962], indica que en su mayoría el conocimiento humano adquiere un aspecto tácito. Este tipo de conocimiento emerge desde la acción y experiencia personal del individuo y se adquiere con el aprender haciendo, fenómeno que lo hace difícil de comunicar y formalizar. De una forma distinta, el conocimiento explícito puede ser formalizado, resumido y comunicado. Este tipo de conocimiento se puede estudiar. Finalmente, el conocimiento tácito sólo se puede transmitir si existe confianza entre la persona que enseña y el discípulo.

La gestión del conocimiento es definida por Dutta y De Meyer [1997] en Salazar (2003) desde la óptica de la habilidad de los individuos para comprender y administrar la información, por medio del uso y aplicación de la tecnología y la compartición del conocimiento.

Drucker [1975] hace énfasis en que el conocimiento es un recurso actual, distinto y superior a los recursos tradicionalmente conocidos tales como: el trabajo, la tierra y el capital.

Años más tarde, surge el concepto “intelecto basado en el conocimiento” [Quinn, 1978]. Este concepto implica directamente la capacidad de hacer gestión. Con posterioridad esta virtud se reconoce como una competencia central del trabajo directivo.

Complementa las afirmaciones de Quinn [1978], Reich [1992] al señalar que son las personas las que poseen el conocimiento y, que por medio de éste son capaces de aislar y hallar las soluciones a los problemas propios de la firma. Es por esta razón, que existe sólo una ventaja competitiva, la que se aloja en las personas.

El crecimiento del conocimiento al interior de la organización, es función de las capacidades de relación para obtener aprendizaje externo e interno y, de la organización y oportunidades tecnológicas las que aprovechan las oportunidades del mercado [Kogut y Zander, 1992].

Según Birkinshaw, Nobel y Ridderstrale [2002] la transferencia de conocimiento al interior de la empresa, depende la estructura de la unidad (autonomía e integración), de las características del conocimiento y de las variables de control.

Para Cohen y Levinthal [1990], las fuentes externas de conocimiento juegan un papel clave en la generación de innovación. Finalmente, es la innovación la que genera el nuevo conocimiento.

IV. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL

Con el afán de dimensionar las relaciones entre el concepto de ventaja competitiva sostenible y el concepto de capital intelectual, es que, se desarrolla esta sección con una visión analítica de causa-efecto, es decir, que el capital intelectual es causal de que exista una ventaja competitiva sostenible.

En los tiempos actuales, donde dentro de las principales características de la economía están la alta competencia, la complejidad y el cambio, el conocimiento se erige como un factor de carácter intangible altamente valioso, debido a que éste es capaz de generar una ventaja competitiva sostenible, pues crea valor y, su replicación es altamente dificultosa [Grant, 1996], [Salas, 1996] y [Teece, 2000].

“La dimensión humana de la competitividad se ha convertido en un factor clave del éxito empresarial, ya que se afirma que la productividad depende más de la formación del personal y de su estructura profesional que de la inversión en capital. Así, la clave de la competitividad no es incurrir en mayores gastos que los rivales en I+D, hacer más inversiones o tener mayor tamaño, es algo más complejo, que tiene relación con las capacidades de los directivos, los niveles de integración y formación de la fuerza de trabajo, y la creación de una cultura dentro de la empresa, y con la configuración, dentro de ella, de un entorno sociopolítico que favorezca el desarrollo propio de las habilidades, conocimientos y actitudes de cada uno. Se hace necesario definir nuevas estrategias basadas en la creatividad y creación de conocimiento para desarrollar productos y servicios que permitan redefinir el marco industrial.” [Brunet, 2005].

Axel von Werder [2000] indica que “la importancia del conocimiento para ganar ventaja competitiva está ampliamente aceptada”. Dada esta relevancia del conocimiento es que éste ha sido objeto de múltiples investigaciones desde fines de los 80’s hasta nuestros días.

Entre los principales fenómenos estudiados por investigadores de la talla de Winter [1987], Van den Bosch, Volberda y de Boer [1999], Malhotra [2000], DeCanio, Dibble y Amir.Atefi [2000], Osterloh y Frey [2000] y Birkinshaw, Nobel y Ridderstrale [2002], están el flujo de conocimiento al interior de la organización y entre la organización y su entorno, además de los elementos que configuran y gobiernan la gestión del conocimiento.

Para Fernández [1993], toda ventaja competitiva tiene sus raíces en sus componentes internos (recursos y capacidades). A partir de esto es factible hacer la distinción entre recursos tangibles (físicos, financieros y humanos) e intangibles (cultura organizativa, experiencia, habilidades y capacidades de los empleados, entre otros).

Los altos niveles de eficacia y eficiencia que exige a la empresa el contexto competitivo dominante de estos tiempos, han transformado a los recursos organizacionales intangibles en el factor más relevante como constructor de ventajas competitivas. Bajo esta perspectiva Ordóñez de Pablos [2000 y 2001] señala que, el capital intelectual agrupa al conjunto de recursos organizativos de carácter intangible que crean valor y que no figuran en los estados contables tradicionales.

Guía [2000] a través de investigación empírica sobre las empresas de una misma industria y al interior de un mismo distrito industrial, demuestra que tanto el capital social diferenciador como el capital social integrador tienen un impacto positivo sobre la posición competitiva de la empresa, siendo el capital social diferenciador el de mayor impacto.

Ordóñez de Pablos [2004], manifiesta que al interior del ámbito de la dirección estratégica, cada vez hay más evidencia de que las variables menos cuantificables e identificables (como es el caso del capital intelectual), se configuran como las variables más trascendentes desde la perspectiva teórica.

Respecto de los factores críticos necesarios para generar una ventaja competitiva de largo aliento Ordóñez de Pablos [2004] señala el siguiente proceso de gestión: 1) hallar los recursos cuya trascendencia tenga un carácter estratégico; 2) realizar una selección de recursos en función de su pertinencia a las demandas futuras del mercado; 3) medir los recursos intangibles cuya base principal sea el conocimiento; 4) poner en práctica programas de acción que estimulen el desarrollo, la protección, extensión, almacenaje y renovación de los recursos en cuestión.

Dada la importancia de los recursos intangibles de carácter estratégico, es que han sido objeto de una amplia investigación, surgiendo a partir de ésta dos corrientes de pensamiento. La primera liderada por investigadores como Reed y DeFillippi [1990], Grant [1991], Amit y Schoemaker [1993] y Ventura [1996], en la que se afirma que las bases de la ventaja competitiva sostenible están en la generación de conocimiento organizacional, a partir de la administración eficiente de los recursos y capacidades individuales y específicas. Una segunda corriente donde destacan Dierickx y Cool [1989], atribuye a la acumulación interna de recursos en la organización como la responsable de la generación de una ventaja competitiva sostenible.

Peteraf [1993] a través de la óptica de los recursos plantea que los elementos que propician una ventaja competitiva son cuatro: 1) la heterogeneidad de los recursos; 2) la movilidad imperfecta de los recursos; 3) los límites ex ante a la competencia y; 4) los límites ex post a la competencia.

Respecto de estos cuatro elementos la Teoría de los Recursos y Capacidades supone lo siguiente: que la heterogeneidad de los recursos de cada empresa perteneciente a un mismo sector industrial, es la responsable de los diversos niveles de eficiencia y por ende de resultados comerciales [Ordóñez de Pablos, 2004]. Que existe imposibilidad de comercialización de recursos intangibles, dada la ausencia de derechos de propiedad y/o el alto estándar de especificidad que impide su aplicación en otra organización. Por lo tanto hay movilidad imperfecta [Ordóñez de Pablos, 2004]. Además el conocimiento tiene características de activo pegajoso, producto de su dificultad de ser transportado de un lugar a otro y, en general sólo la observabilidad disminuye en cierta medida el grado de intransportabilidad [Haippel, 1994] y [Szulanski, 1996]. Que el dominio sobre un recurso escaso y además valioso configura rentabilidad superior para la empresa, siempre y cuando la competencia no repare ex ante el valor de tal recurso o bien esté en incapacidad de explotarlo de una forma más rentable. A esto se denomina límite ex ante a la competencia [Grant, 1991]. Finalmente de, Dierickx y Cool [1989] y Barney [1991] se desprende que existen barreras a la imitación de la ventaja competitiva. La organización debe contener recursos que la conduzcan a alcanzar una ventaja competitiva perdurable en el tiempo. Supone que el costo de imitación de la ventaja no compensa en los rivales su beneficio. Este elemento se conoce como límites ex post a la competencia.

El conocimiento, la información y la estrategia inducen al sistema empresa a crear valor añadido y, por lo tanto alcanzar una ventaja competitiva sostenible [Nonaka y Takeuchi, 1995].

Lam [2000] defiende la tesis que “el conocimiento tácito que es difícil de crear y transmitir si falta la integración social y la movilidad laboral, constituye la fuente más importante de aprendizaje y de ventaja competitiva sostenible en una economía cada vez más mundializada y basada en el conocimiento. El aprendizaje tiene como base la confianza y el capital social. Las instituciones que logran inculcar estos elementos en las empresas y mercados fomentan el aprendizaje activo y están en mejores condiciones para crear grandes capacidades de innovación. La capacidad de aprendizaje de las empresas japonesas está arraigada en una fuerte integración organizativa y en la implicación de los empleados. El capital social se basa en las relaciones a largo plazo obligatorias dentro de las empresas y entre éstas. Finalmente, en Dinamarca, las organizaciones de aprendizaje, muy unidas por redes, se basan en un fuerte sentido de confianza en la comunidad y de solidaridad social que se ha institucionalizado en mecanismos formales para la adopción colectiva de decisiones.”


V. CONCLUSIONES

Tanto la teoría con base en los recursos (resource based) como el enfoque en las competencias (core competence), intentan explicar el fenómeno de la ventaja competitiva sostenible. La primera desde las fortalezas y debilidades de la empresa, mientras que el segundo lo hace desde la integración sistémica de los procedimientos, el aprendizaje organizacional y la tecnología. Esta interacción es capaz de auto producir los nuevos recursos competitivos de la empresa. Desde esta perspectiva, se define ventaja competitiva sostenible como la ventaja difícil de imitar, que alcanza un desempeño superior en su industria, el cual es capaz de crear valor para el mercado meta (significativa).

Desde la teoría de los recursos y capacidades es posible explicar el cómo y el por qué algunas organizaciones alcanzan ventajas competitivas sostenibles, desde la perspectiva de la mezcla y aplicación de recursos organizacionales. Entonces, la organización es un almacén de conocimientos, siendo el capital intelectual el acervo de conocimiento, tecnología organizacional, experiencia, red de relaciones con los clientes, proveedores y distribuidores. Componen el capital intelectual el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.

Dado los altos estándares de pegajosidad y bajos niveles de observabilidad y transportabilidad y, por tanto de replicabilidad de los activos intangibles especialmente en el conocimiento tácito es que, el capital intelectual conformado por el capital humano, capital social y capital estructural, se perfila como un potente factor generador de ventajas competitivas sostenibles en economías complejas, cambiantes y por ende, altamente competitivas.

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Asa2005.
[1] DEA en Gestión de Empresas en una Economía Globalizada, Universitat de Lleida, España.
MBA, Magíster en Gestión de Organizaciones, Universidad de Valparaíso, Chile.

[2] Teoría de Recursos y Capacidades: intenta dar explicación al efecto de los recursos intangibles con base en el conocimiento en la obtención de ventajas competitivas sostenibles.

Liderazgo y Administración

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN
CONCEPTOS Y RELACIONES

Andrés Silva Arancibia[1]


Viña del Mar, 30 de octubre de 2005
Investigación Monográfica, Programa Doctoral, Universitat de Lleida, España.



Resumen / Abstract: el liderazgo es una de las variables que ostenta uno de los impactos más fuertes al interior de la dirección de empresas, dado que a través de éste, es posible lograr lo que todo gerente debe alcanzar: hacer que sus dirigidos hagan su trabajo por el bien de la empresa y de ellos mismos. Por otra parte, el trabajo directivo pretende por definición generar excedentes a través del uso eficiente de los recursos organizacionales. Independiente de la forma, tanto el liderazgo como el trabajo directivo persiguen un mismo objetivo: generar resultados que hagan viable la organización. Al alero de estos antecedentes, este trabajo monográfico se propone profundizar en los conceptos de liderazgo y administración (trabajo directivo) con el afán de, contribuir con la comprensión de las relaciones existentes entre estas dos variables. Metodológicamente este trabajo se circunscribe dentro del ámbito de la investigación documental, necesaria para dar alcance al propósito de este trabajo. Finalmente, y luego de haber profundizado en la definición y relación entre liderazgo y administración, esta investigación concluye que: liderazgo y trabajo directivo son esencialmente diferentes pero, esencialmente complementarios, para alcanzar niveles de conducción organizacional eficaces y eficientes.

Palabras Claves / Keywords: liderazgo / leandership, Líder / leader, Administración / Administration, Gerencia / Management.

I. INTRODUCCIÓN

Los estudios del siglo pasado acerca del liderazgo, han girado fundamentalmente en torno a tres variables: las características, las conductas y la situación. A partir de estas variables, los investigadores han construido una serie de teorías, que han sido agrupadas en función de las tres variables ya mencionadas. Es así como, desde las variables características del líder, surge la teoría de los rasgos. Con posterioridad y a partir de la conducta del líder, se erige la teoría conductista. Finalmente, en torno a la situación en que se ejerce el liderazgo, emerge la teoría contingencial y/o situacional. Los últimos avances en esta materia, apuntan en la dirección del liderazgo transformacional, teoría que estudia las influencias del líder sobre el seguidor, restándole importancia a la situación.

Respecto de la administración, al igual que en el liderazgo, los principales avances de la teoría se han producido en el siglo pasado. A principios de éste surge la teoría de la administración científica de Taylor, cuyo objeto de estudio es la tarea. Con posterioridad, Fayol estudia la estructura y Mayo hace énfasis en la persona. A partir de la segunda mitad del siglo XX, la teoría general de sistemas pone en la discusión, la importancia del entorno y la teoría de la contingencia estudia la dinámica del mismo. Con base en estas cinco teorías, Chiavenato [1995] describe la teoría general de la administración, la que contempla como variables: las tareas, la estructura, la persona, el entorno y su dinámica. Desde los distintos esfuerzos por construir una teoría, Taylor y Fayol enunciaron una serie de principios de la administración. Este último además describió las funciones de la administración, las que hoy conocemos como el trabajo directivo: planificar, organizar, integrar personas (construcción de cuadros de Fayol), dirigir y controlar.

A la luz de estos antecedentes, este trabajo monográfico se desarrolla sobre la hipótesis: el liderazgo y el trabajo directivo (administración) son actividades en esencia diferentes pero complementarias, pues existe relación entre ellas. En consecuencia, el propósito general de este estudio, se sitúa en la descripción de las diferencias y relaciones existentes entre liderazgo y trabajo directivo (administración). Como objetivos específicos, se han planteado el conceptuar al liderazgo y al trabajo directivo.

La importancia de comprender los ámbitos de acción del liderazgo y del trabajo directivo está en que, a través de ellos se halla en juego el éxito o fracaso en la conducción de una organización. De aquí nace el aporte de este trabajo, dado que, supone que existe relación entre liderazgo y trabajo directivo y que, fruto de esta relación, es posible conducir de manera más eficaz y eficiente una organización.


II. LIDERAZGO
CONCEPTO Y TEORÍA

El desarrollo de la investigación en el campo del liderazgo, se ha centrado en el estudio de las características y el comportamiento del líder, incorporando en los últimas décadas la variable situación (ambiente en el cual se ejerce liderazgo). Cada una de estas corrientes de investigación, han ido generando teorías, todas las cuales tienen por propósito comprender ¿qué hace la diferencia entre un líder y un seguidor? y, ¿cuáles son las causales que hacen a un líder exitoso y a otro no?. Olid [2000] complementa lo anterior, señalando la existencia de la teoría innatista del liderazgo, la cual rechaza la influencia del medio ambiente sobre el líder, defendiendo la tesis que, los factores vinculados a la herencia, determinan la existencia del líder.

En los diversos intentos por comprender ¿qué es liderazgo?, muchos autores e investigadores generaron definiciones, a partir de distintas perspectivas o enfoques.

A modo de ejemplo, en la última década, Robbins y Coulter [1996] conceptualizan al liderazgo como la persona que (líder), ostenta la virtud de influir sobre otros individuos y, al cual se le ha entregado poder directivo. Estos teóricos enfatizan en dos aspectos: la capacidad de influencia del líder (virtud que es intrínseca del líder) y, la tenencia de poder directivo (propiedad extrínseca, que le es entregada por terceros).

También en el último decenio, y ahora desde una perspectiva estratégica, Hill y Jones [1996] definen liderazgo como “la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión.” Estos autores resaltan aspecto propios del líder como son la capacidad para articular y motivar a personas, logrando de esta manera que trabajen en equipo.

En esta parte del trabajo monográfico, se pretende responder de manera integrada a la interrogante ¿qué es el liderazgo?. En este camino, cabe formularse las siguientes preguntas con base en Blázquez [2002]: “¿Cuáles son las características comunes a los líderes que se entienden que tuvieron éxito? ¿Tienen los líderes algunos rasgos de personalidad o atributos emocionales que les hacer ser sustancialmente diferentes de aquellos que representan el papel de seguidores y sin los cuales, no existirían?”. Desde la teoría situacional ¿cómo influye la situación en el trabajo del líder?.

Al alero de estas interrogantes, Blázquez [2002] plantea que, tres variables requieren de especial atención: las características personales del líder, la relación de éste con sus seguidores y, el contexto (situaciones).

Definir liderazgo se hace complejo cuando existe un amplio universo de definiciones. A partir de esta problemática, Stogdill [1990] en su obra “Teorías e Investigaciones del Liderazgo” indica que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.” Seis años antes Bennis y Nanns [1985] afirmaban que habían hallado hasta 350 definiciones distintas en torno al liderazgo.

El trabajo teórico en materias de liderazgo fue desarrollado a través del siglo XX, iniciándose con la teoría de los rasgos (centrada en la persona del líder), evolucionando a través de las teorías que exploran el comportamiento y, otras que se enfocan en contingencias [House, 1971; Vroon y Yetton, 1973; Vroon y Jago, 1988].

Las teorías del liderazgo más extensamente reconocidas hacen énfasis en la importancia de la situación [House, 1971; Fiedler y Chemers, 1974] las influencias interpersonales o transformacionales [Burns, 1978; Bass, 1985] y, la diferenciación en las relaciones del intercambio entre los líderes y sus subordinados [Graen y Cashman, 1975].

La contingencia con base en la situación y las teorías relacionadas a la ruta-meta proporcionan la incorporación de los factores del contexto en la relación existente entre el líder y sus seguidores [Fiedler, 1967; House, 1971; Fiedler y Chemers, 1974]. Se incorpora en estas teorías el principio que indica que: la eficacia de un líder es afectada por factores externos que se hallan fuera de la interacción del líder-seguidor. Estos factores son: la estructura de la tarea, la estructura de autoridad, y el grupo de trabajo. Con todo lo anterior, esta teoría predice que, los elementos del contexto junto con, la relación del líder-seguidor, determinan la eficacia del líder.

En tiempos más contemporáneos, surge otro sistema de teorías que se ocupa de estudiar la aplicación de influencias interpersonales entre el líder y el seguidor. Las teorías transformacionales del liderazgo descansan fuertemente en el componente eficaz de la cognición para generar la lealtad y el compromiso del seguidor al líder. Entregando una visión e ideología potente, el líder puede inspirar al seguidor y el seguidor. Esta teoría acentúa la fuerza de la relación interpersonal y reduce al mínimo el impacto de influencias externas [Burns, 1978; Bass, 1985; Yammarino, Dubinsky, Comer y Jolson, 1997]

Los últimos avances en materia de liderazgo apuntan e la relación Líder-miembro-intercambio (LMX). Esta teoría explora el desarrollo de la relación del líder-seguidor. Además, discute que la eficacia del líder se ubica en las interacciones entre el líder y el seguidor. La teoría LMX, también enfatiza en la importancia de los recursos que cada lado (líder-seguidor) aporta al crecimiento y a la confianza de la relación [Graen, Liden y Hoel, 1982].

En un afán por sistematizar la teoría del liderazgo, Díez, García, Martín y Periáñez [2001] clasifican la existencia de a lo menos cuatro teorías de liderazgo. 1) La teoría de los rasgos cuyos principales exponentes entre el 1900 y 1950 están Stogdill, Davis, Bird, Ghiselli o Cecil Goode. 2) La teorías del comportamiento de inicio de 1940 donde destacan Fleishman de la Universidad Estatal de Ohaio, Rensis Likert de la Universidad de Michigan y, Robert Blake y Jane Mauton de la Universidad de Texas. 3) Las teorías contingentes a inicios de los 60s, en la cual sobresalen el modelo de Fiedler, la teoría ruta.objetivo de Evans y Hause y, el modelo de Hersey y Blanchard. 4) Finalmente, las últimas aportaciones en materia de liderazgo las hace Bernard Bass identificando el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional.

Cada una de estas teorías evidencia fortalezas y debilidades. Es así como la teoría de los rasgos aporta con las características del líder (inteligencia, estatura física y personalidad, entre otras). Sin embargo los puntos débiles de esta teoría son mayores, pues no existe evidencia científica que certifique una alta correlación entre rasgos y liderazgo. Es aislacionista, ya que no considera el momento ni la situación en la que se da el liderazgo. Por su parte las teorías del comportamiento aportan con identificar estilos específicos de conducta y descubrir el impacto que éstos tienen en el desempeño y satisfacción de los seguidores. No obstante lo anterior, los investigadores no pueden formular afirmaciones universales acerca de la conducta del líder, dado que, estas teorías no consideran la situación en la que se presenta el liderazgo. Los teóricos contingenciales (situacionales) afirman que, el liderazgo exitoso se produce a partir de la alineación del estilo (conducta) de liderazgo con la situación en particular en que se da el liderazgo. Finalmente las últimas aportaciones entregan lo que se conoce como liderazgo transaccional y transformacional. El primero en esencia, el líder establece con claridad el rayado de cancha, proporcionando al subordinado la información necesaria para que sepa a que atenerse, lo que, en definitiva, afecta a sus expectativas de rendimiento y nivel de aspiración. El segundo considera que el líder transformacional tiene la habilidad de motivar a otros, de persuadirlos de que son más de lo que creen que pueden ser. En consecuencia el centro del proceso se localiza en los dirigidos y no en el líder [Díez, García, Martín y Periáñez, 2001].

2.1. Teoría de los Rasgos

Según Stoner, Freeman y Gilbert [1996], “los investigadores, en la búsqueda de rasgos mensurables de los líderes han adoptado dos enfoques: 1) comparar los atributos de quienes han destacado como líderes con los de quienes no lo han hecho, y 2) comparar los rasgos de los líderes eficaces con los líderes no eficaces.” En esta línea, Hill y Jones (1996), promueven la existencia de varias características o rasgos que configuran a los líderes exitosos, siendo éstas siete: “visión, elocuencia, consistencia, compromiso, mantenerse bien informado, disponibilidad para delegar y dar poder y astucia política.” Todas estás características son propias de la personalidad del líder, las cuales no pueden ser adquiridas por decreto alguno.

2.2. Teoría Conductista del Liderazgo

Esta teoría surge como respuesta a la incapacidad de explicar el fenómeno del liderazgo, a partir de las evidencias generadas por la teoría de los rasgos, dado que ésta sólo considera una dimensión del problema: las características del líder. En este sentido, Stoner, Freeman y Gilbert [1996], señalan que “cuando era evidente que los líderes efectivos, al parecer, no cuentan con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas características de los líderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar ¿quiénes son líderes efectivos?, los investigadores trataron de determinar ¿qué hacen los líderes efectivos?: ¿cómo delegan tareas?, ¿cómo se comunican con sus seguidores o empleados y tratan de motivarlos?, ¿cómo efectúan sus labores?, etc.”

El enfocarse en resolver la pregunta ¿qué hacen los líderes efectivos?, se da un paso en romper la idea de que un líder nace y no se hace (teoría innatista), dado que las conductas son factibles de adquirir, no sí los rasgos. De esta manera, la teoría del liderazgo se flexibiliza al definir como objeto de estudio la conducta. Debido a que, las conductas son posibles de aprender y no así los rasgos, es que los investigadores se concentraron en dos grandes temas: 1) las funciones del líder y, 2) los estilos del líder.

Stoner, Freeman y Gilbert [1996] definen las funciones del liderazgo como “las actividades relacionadas con las tareas y con la unidad del grupo que debe desempeñar el líder, u otra persona, para que el grupo actúe debidamente”. De forma paralela, definen los estilos de liderazgo como “los diversos patrones que prefieren los líderes para el proceso de influir en los trabajadores y dirigirlos.”

Entre los principales exponentes de los estilos de liderazgo figuran Tannenbaum y Schmidt [1973], los que señalan la existencia del continuo de la conducta del liderazgo, iniciándose en el estilo centrado en el jefe (uso de la autoridad, toma la decisión y la anuncia) hasta, el estilo centrado en los subordinados (mínimo uso de la autoridad, más libertad para que los subordinados decidan). Claramente estos investigadores pretenden abarcar todo el espectro de posibilidades para ejercer el liderazgo desde una perspectiva de estilo.

Al interior de la teoría conductista, se erige la rejilla administrativa republicada en 1991 por Blake y McCanse describe variados tipos de conductas de los directivos, con base en las distintas formas de orientarse o a las tareas o a los empleados. Va desde una administración empobrecida (1,1) (bajo interés en las personas y en las tareas) hasta una administración en equipo (9,9) (alto interés en las personas y en las tareas).

La rejilla administrativa publicada originalmente por Blake y Mouton, intenta medir el interés relativo que muestra un gerente por las personas y por las tareas. De esta manera agrega un análisis bidimensional del liderazgo.

2.3. Teoría Contingencial del Liderazgo

Esta teoría dice relación con “la visión de que la técnica administrativa que puede contribuir mejor a alcanzar las metas de la organización puede variar en diferentes tipos de situación o circunstancias” [Stoner, Freeman y Gilbert, 1996]. Estos mismos autores definen el modelo del liderazgo situacional como un “enfoque ante el liderazgo desarrollado por Hersey y Blanchard que describe cómo deberían adaptar los líderes su estilo de liderazgo en respuesta al deseo cambiante de sus subalternos en cuanto a realización, experiencia, capacidad y disposición para aceptar responsabilidad”

Hersey y Blanchard [1982] diseñan un modelo que genera cuatro fases en la relación gerente-seguidor. Estas cuatro fases emergen de la combinación entre conducta de relación y conducta de tarea. Este modelo considera la fase uno como la de menor autonomía del seguidor, mientras que la fase cuatro corresponde a la máxima autonomía que un seguidor puede alcanzar.

Al respecto, Baquero y Sánchez [2000] señalan que la teoría del liderazgo situacional (TLS) “reconoce que la situación es la principal variable moderadora de la efectividad del liderazgo. No existe un estilo óptimo para cualquier situación. Cuanto más pueda adaptar al líder su conducta a la situación, más eficaces serán sus esfuerzos por influir.”

De una forma detallada, Hersey y Blanchard [1982] y Hersey, Blanchard y johnson [1998] describen como factores esenciales de la situación, todos los cuales influyen en la eficacia del liderazgo a los siguientes: 1) El líder; 2) Los seguidores; 3) El superior; 4) Los asociados claves; 5) La organización; 6) Los requerimientos del trabajo; 7) El tiempo para tomar decisiones. A la luz de estos siete factores, se desprende que la situación condiciona de manera importante el resultado del liderazgo.

Años antes, Fiedler [1965] había elaborado un modelo de contingencias, cuya tesis básica radica en que a los directivos les es particularmente complicado modificar los estilos gerenciales, a partir de los cuales alcanzaron el éxito. Este investigador mide el estilo de liderazgo a través de una escala que indica “el grado en que un hombre describe de manera favorable o desfavorable al compañero menos preferido de trabajo (CMP).” De esta manera una persona que describe al CMP de manera favorable es un líder tolerante y orientado a las relaciones humanas. En el caso opuesto, cuando describe de manera desfavorable al CMP, este cae dentro del liderazgo orientado a las tareas y no a las personas.

Años después, House [1971] describe dos grandes agrupaciones de elementos situacionales que afectan al liderazgo: 1) las características de los subordinados y 2) el ambiente de trabajo. Este investigador en conjunto con Evans [1970] diseñan el modelo de la ruta-meta, que al igual que otros modelos contingenciales, pretende comprender la efectividad del liderazgo en diversas situaciones. En este modelo, lo más trascendental es la capacidad del líder para generar recompensas y para explicitar a sus subordinados lo que deben de hacer para alcanzarlas.

2.4. Últimas Teorías y Enfoques

Bass [1985], distingue entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformador. En el primero, este investigador reconoce que los líderes determinan que deben hacer los subordinados para dar alcance a las metas de la empresa y personales. El segundo en tanto, requiere de motivar a los empleados para que hagan más de lo esperado. Implica superar límites de expectativas.

Álvarez de Mon [1996] define al líder transaccional como el centro del proceso de liderazgo, no persigue modificar sustancialmente las cosas, busca la motivación de sus dirigidos para que logren las metas y dilucida los parámetros de desempeño y las recompensas de los subordinados.

Gaffner y Martínez [1998] explican el liderazgo transformacional a través de la siguiente metáfora: “Quizá la imagen más apropiada sea la de una bandada de patos. Están desalineados durante su confusa dispersión en el suelo; cuando se les asusta salen corriendo, cada uno por su lado. Sin embargo, cuando se elevan en su elemento natural, al momento adoptan su característica formación en V y siguen un patrón de alineación de una eficacia aerodinámica asombrosa. Los estudios demuestran que cada batir de alas crea un impulso adicional para el pato posterior, con lo que la bandada obtiene una efectividad de vuelo un 70 por 100 mayor que la obtendría cada uno volando en solitario.”

Quinn [1999] define liderazgo con base en la orientación a resultados y al examen de realidad. Bajo este enfoque, el autor define cuatro funciones del liderazgo: “1) Crear y cultivar una cultura orientada a resultados y examen de realidad; 2) Liderar el proceso de decidir con qué resultados comprometerse y de los cuales hacerse responsable; 3) Hacer que la medición de los resultados sea un ejercicio reflexivo y creíble y que tenga sentido; 4) Utilizar los resultados – y al mismo tiempo servir de modelo para que otros hagan un uso serio de los resultados.”


III. ADMINISTRACIÓN
CONCEPTO Y TRABAJO DIRECTIVO

La teoría general de la administración, al compararla con otras ciencias, vemos que, es una teoría relativamente nueva (inicios del siglo XX). Si bien existen evidencias prácticas de administración en la civilización Egipcia, como teoría comienza a ser construida a partir de los estudios de Taylor a principios del 1900.

Sin entrar en detalle en la teoría general de la administración, este trabajo pretende rescatar los aspectos conceptuales claves de la administración (trabajo directivo), con el propósito de comprender en esencia el trabajo directivo, es decir: planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar. Como tal, involucra implícitamente un proceso en el cual: primero se planifica, luego se organiza, integra, dirige y, finalmente se controla. De esta manera, es posible entender las bases del trabajo directivo que, junto a las bases del liderazgo obtenidas de la sección II, contribuirán a la comprensión de las relaciones existentes entre ambas.

3.1. Administración

Bajo esta perspectiva conceptual de proceso, Hampton [1989] define administración “como un grupo de cuatro procesos básicos: planeación, organización, dirección y control.” Este mismo autor añade que la administración “también puede considerarse como un conjunto de papeles o funciones: interpersonales, informacionales y decisionales.”

En 1961 Koontz y O’Donnell en su libro Principios de la Dirección de Empresa, definen las funciones del dirigente como: planificar, organizar, formar cuadros (integrar al personal), dirigir y controlar. A partir de estas funciones, estos autores indican que el propósito del trabajo directivo es conseguir armonizar el esfuerzo individual dirigido a la obtención de los objetivos del grupo.

De una forma similar a Hampton [1989], Chiavenato [1995] indica que “la administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro.” Este autor añade que producto de lo anterior, la administración “implica la planeación, la organización (estructura), la dirección y el control de todas las actividades diferenciadas que la división del trabajo presente en una organización.”

Coincidentemente con los autores anteriores, Stoner, Freeman y Gilbert [1996] señalan a la administración como, “el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización”. De manera complementaria añaden que la administración implica “usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas.”

Para Koontz y Weihrich [1998], “la administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.” Veintiún años antes Zerilli [1978] definía administración como “el conjunto de medidas (decisiones, procedimientos, sistemas, relaciones, controles) a través de los cuales se desarrolla la actividad de dirección para conseguir los objetivos de la organización.” A partir de esta definición, estos autores proponen dividir la administración en cinco funciones: planificación, organización, integración de personal, dirección y control.

Arias [2000] describe la administración como una relación secuencial ineludible (proceso) entre funciones de planificación (objetivos), organización, dirección y control. De forma clara este autor y con base en los escritos de Fayol indica que no se puede controlar sin antes haber planificado.

Para Drucker [1999], “la administración es la herramienta específica, la función específica, el instrumento específico para hacer que las instituciones sean capaces de producir resultados.” A partir de este enfoque conceptual, este autor señala la necesidad de un nuevo paradigma para la administración “la preocupación y la responsabilidad de la administración son todas las cosas que afectan el desempeño de la institución y sus resultados, ya sea interna o externamente, bajo el control de la institución o totalmente al margen de él.” Claramente este autor tiene una visión instrumentalista de la administración, cuyo propósito fundamental es generar resultados (excedentes).


IV. LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN
RELACIONES

Para abordar y dimensionar las relaciones entre liderazgo y administración, fue necesario revisar de forma amplia la literatura, con el propósito de hallar las principales áreas en las cuales el liderazgo y la administración (trabajo directivo) convergen.

Al revisar los trabajos de Mintzberg [2004][2], es posible afirmar que, el efecto del liderazgo en el trabajo directivo se produce el interior de las funciones interpersonales (cabeza visible, líder y enlace) de todo directivo. Este mismo autor plantea además que el liderazgo tiene efectos directos e indirectos sobre el trabajo directivo. Entre los efectos directos están la contratación y formación de su propio personal (función integración del proceso administrativo). De manera indirecta, este autor señala que “todo directivo tiene que motivar y estimular a sus subordinados, ajustando de algún modo sus necesidades individuales a los objetivos de la organización (función dirección del proceso administrativo).”

Para Kotter [2004], el liderazgo tiene un efecto de apoyo a la gestión. En otras palabras la complementa. La gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad de las grandes organizaciones, mientras que el liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio.

Capowski [1994], sostiene que el administrador es la “mente” y el líder es el “alma”. Es decir, el administrador es racional analítico y práctico, en tanto que, el líder es creativo, visionario e innovador.

El que sea racional y analítico hace que el administrador esté en capacidad de enfrentar la complejidad, en tanto que ser creativo, visionario e innovador, permite al líder desafiar al cambio. Esto último lo realza Teal [2004], al señalar que “los líderes nos recuerdan que la grandeza requiere mucho más que técnica. Nos recuerda que se necesitan directores, no dirección, para crear una gran organización.”

De lo argumentado por Kotter, Capowski y Teal, se desprende que “los directivos (managers) y los líderes (leaders) son dos tipos de personas muy diferentes.” [Zaleznik, 2004].

La dirección para Zaleznik [2004], implica que “los objetivos de los directivos surgen de la necesidad más que del deseo; son excelentes haciendo desaparecer conflictos entre individuos o entre departamentos, calmando a las partes mientras aseguran que los negocios diarios de la organización se levan a cabo.”

Desde la perspectiva del liderazgo, Zaleznik [2004] concluye que “los líderes adoptan actitudes personales y activas respecto de los objetivos. Buscan las oportunidades y recompensas potenciales que están a la vuelta de la esquina, inspirando a los subordinados e impulsando el proceso creativo con su propia energía. Sus relaciones con los empleados y compañeros de trabajo son estrechas y, en consecuencia, su entorno laboral es a menudo caótico.”

En este sentido, Heifetz y Laurie [2004] indican que, los líderes tienen que plantear preguntas difíciles, deben permitir que la realidad estimule a sus empleados a adaptarse, deben desorientar a las personas de manera que se puedan desarrollar nuevas relaciones, deben plantear problemas y, deben cuestionar la manera en que se hacen los negocios. Complementa esto último Badaracco [2004] al indicar que, “para convertirse en líderes, los directivos necesitan transformar sus valores personales en acciones intencionadas.”


V. CONCLUSIONES

El concepto de liderazgo manifiesta una gran variedad de definiciones, debido fundamentalmente al enfoque utilizado (en las características, en la conducta, en la situación, en la relación líder-seguidor, etc.). Cada uno de estos enfoques ha generado diversas teorías, las que han condicionado la definición de cada concepto de liderazgo. Una definición integradora del liderazgo, debiera contener a lo menos: las características, las conductas, el ambiente-situacional en el que se produce el liderazgo y, el efecto relación-interacción entre líder y seguidor. El liderazgo contiene elementos emocionales tales como la creatividad, la innovación, la visión, la motivación y la articulación. Siendo estos elementos esenciales para enfrentar el cambio organizacional.

El trabajo directivo por su parte conlleva en sí mismo un proceso, del cual hay un alto consenso entre los distintos investigadores. Este proceso en general contiene actividades de planificación, organización, integración, dirección y control. El trabajo directivo es esencialmente racional, intentando desenmarañar la complejidad organización-entorno.

En general es posible afirmar que, liderazgo y trabajo directivo son esencialmente diferentes pero en ningún caso excluyentes [Mintzberg, 2004], a través de los efectos directos (contratación y formación / integración de personal) e indirectos (motivación y estimulación / dirección) del liderazgo sobre el trabajo directivo. En consecuencia las actividades de liderazgo y administración son complementarias, dado que, ambas persiguen el mismo objetivo: la viabilidad organizacional. El liderazgo desde la perspectiva emocional y el trabajo directivo desde la óptica racional.


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Asa/2005

[1] DEA en Gestión de Empresas en una Economía Globalizada, Universitat de Lleida, España.
MBA, Magíster en Gestión de Organizaciones, Universidad de Valparaíso, Chile.

[2] Define las funciones del directivo en cuatro grandes grupos, siendo estos: 1) la autoridad formal y posición. 2) las funciones interpersonales. 3) las funciones informativas y 4) las funciones decisorias.