Liderazgo y Administración

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN
CONCEPTOS Y RELACIONES

Andrés Silva Arancibia[1]


Viña del Mar, 30 de octubre de 2005
Investigación Monográfica, Programa Doctoral, Universitat de Lleida, España.



Resumen / Abstract: el liderazgo es una de las variables que ostenta uno de los impactos más fuertes al interior de la dirección de empresas, dado que a través de éste, es posible lograr lo que todo gerente debe alcanzar: hacer que sus dirigidos hagan su trabajo por el bien de la empresa y de ellos mismos. Por otra parte, el trabajo directivo pretende por definición generar excedentes a través del uso eficiente de los recursos organizacionales. Independiente de la forma, tanto el liderazgo como el trabajo directivo persiguen un mismo objetivo: generar resultados que hagan viable la organización. Al alero de estos antecedentes, este trabajo monográfico se propone profundizar en los conceptos de liderazgo y administración (trabajo directivo) con el afán de, contribuir con la comprensión de las relaciones existentes entre estas dos variables. Metodológicamente este trabajo se circunscribe dentro del ámbito de la investigación documental, necesaria para dar alcance al propósito de este trabajo. Finalmente, y luego de haber profundizado en la definición y relación entre liderazgo y administración, esta investigación concluye que: liderazgo y trabajo directivo son esencialmente diferentes pero, esencialmente complementarios, para alcanzar niveles de conducción organizacional eficaces y eficientes.

Palabras Claves / Keywords: liderazgo / leandership, Líder / leader, Administración / Administration, Gerencia / Management.

I. INTRODUCCIÓN

Los estudios del siglo pasado acerca del liderazgo, han girado fundamentalmente en torno a tres variables: las características, las conductas y la situación. A partir de estas variables, los investigadores han construido una serie de teorías, que han sido agrupadas en función de las tres variables ya mencionadas. Es así como, desde las variables características del líder, surge la teoría de los rasgos. Con posterioridad y a partir de la conducta del líder, se erige la teoría conductista. Finalmente, en torno a la situación en que se ejerce el liderazgo, emerge la teoría contingencial y/o situacional. Los últimos avances en esta materia, apuntan en la dirección del liderazgo transformacional, teoría que estudia las influencias del líder sobre el seguidor, restándole importancia a la situación.

Respecto de la administración, al igual que en el liderazgo, los principales avances de la teoría se han producido en el siglo pasado. A principios de éste surge la teoría de la administración científica de Taylor, cuyo objeto de estudio es la tarea. Con posterioridad, Fayol estudia la estructura y Mayo hace énfasis en la persona. A partir de la segunda mitad del siglo XX, la teoría general de sistemas pone en la discusión, la importancia del entorno y la teoría de la contingencia estudia la dinámica del mismo. Con base en estas cinco teorías, Chiavenato [1995] describe la teoría general de la administración, la que contempla como variables: las tareas, la estructura, la persona, el entorno y su dinámica. Desde los distintos esfuerzos por construir una teoría, Taylor y Fayol enunciaron una serie de principios de la administración. Este último además describió las funciones de la administración, las que hoy conocemos como el trabajo directivo: planificar, organizar, integrar personas (construcción de cuadros de Fayol), dirigir y controlar.

A la luz de estos antecedentes, este trabajo monográfico se desarrolla sobre la hipótesis: el liderazgo y el trabajo directivo (administración) son actividades en esencia diferentes pero complementarias, pues existe relación entre ellas. En consecuencia, el propósito general de este estudio, se sitúa en la descripción de las diferencias y relaciones existentes entre liderazgo y trabajo directivo (administración). Como objetivos específicos, se han planteado el conceptuar al liderazgo y al trabajo directivo.

La importancia de comprender los ámbitos de acción del liderazgo y del trabajo directivo está en que, a través de ellos se halla en juego el éxito o fracaso en la conducción de una organización. De aquí nace el aporte de este trabajo, dado que, supone que existe relación entre liderazgo y trabajo directivo y que, fruto de esta relación, es posible conducir de manera más eficaz y eficiente una organización.


II. LIDERAZGO
CONCEPTO Y TEORÍA

El desarrollo de la investigación en el campo del liderazgo, se ha centrado en el estudio de las características y el comportamiento del líder, incorporando en los últimas décadas la variable situación (ambiente en el cual se ejerce liderazgo). Cada una de estas corrientes de investigación, han ido generando teorías, todas las cuales tienen por propósito comprender ¿qué hace la diferencia entre un líder y un seguidor? y, ¿cuáles son las causales que hacen a un líder exitoso y a otro no?. Olid [2000] complementa lo anterior, señalando la existencia de la teoría innatista del liderazgo, la cual rechaza la influencia del medio ambiente sobre el líder, defendiendo la tesis que, los factores vinculados a la herencia, determinan la existencia del líder.

En los diversos intentos por comprender ¿qué es liderazgo?, muchos autores e investigadores generaron definiciones, a partir de distintas perspectivas o enfoques.

A modo de ejemplo, en la última década, Robbins y Coulter [1996] conceptualizan al liderazgo como la persona que (líder), ostenta la virtud de influir sobre otros individuos y, al cual se le ha entregado poder directivo. Estos teóricos enfatizan en dos aspectos: la capacidad de influencia del líder (virtud que es intrínseca del líder) y, la tenencia de poder directivo (propiedad extrínseca, que le es entregada por terceros).

También en el último decenio, y ahora desde una perspectiva estratégica, Hill y Jones [1996] definen liderazgo como “la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión.” Estos autores resaltan aspecto propios del líder como son la capacidad para articular y motivar a personas, logrando de esta manera que trabajen en equipo.

En esta parte del trabajo monográfico, se pretende responder de manera integrada a la interrogante ¿qué es el liderazgo?. En este camino, cabe formularse las siguientes preguntas con base en Blázquez [2002]: “¿Cuáles son las características comunes a los líderes que se entienden que tuvieron éxito? ¿Tienen los líderes algunos rasgos de personalidad o atributos emocionales que les hacer ser sustancialmente diferentes de aquellos que representan el papel de seguidores y sin los cuales, no existirían?”. Desde la teoría situacional ¿cómo influye la situación en el trabajo del líder?.

Al alero de estas interrogantes, Blázquez [2002] plantea que, tres variables requieren de especial atención: las características personales del líder, la relación de éste con sus seguidores y, el contexto (situaciones).

Definir liderazgo se hace complejo cuando existe un amplio universo de definiciones. A partir de esta problemática, Stogdill [1990] en su obra “Teorías e Investigaciones del Liderazgo” indica que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.” Seis años antes Bennis y Nanns [1985] afirmaban que habían hallado hasta 350 definiciones distintas en torno al liderazgo.

El trabajo teórico en materias de liderazgo fue desarrollado a través del siglo XX, iniciándose con la teoría de los rasgos (centrada en la persona del líder), evolucionando a través de las teorías que exploran el comportamiento y, otras que se enfocan en contingencias [House, 1971; Vroon y Yetton, 1973; Vroon y Jago, 1988].

Las teorías del liderazgo más extensamente reconocidas hacen énfasis en la importancia de la situación [House, 1971; Fiedler y Chemers, 1974] las influencias interpersonales o transformacionales [Burns, 1978; Bass, 1985] y, la diferenciación en las relaciones del intercambio entre los líderes y sus subordinados [Graen y Cashman, 1975].

La contingencia con base en la situación y las teorías relacionadas a la ruta-meta proporcionan la incorporación de los factores del contexto en la relación existente entre el líder y sus seguidores [Fiedler, 1967; House, 1971; Fiedler y Chemers, 1974]. Se incorpora en estas teorías el principio que indica que: la eficacia de un líder es afectada por factores externos que se hallan fuera de la interacción del líder-seguidor. Estos factores son: la estructura de la tarea, la estructura de autoridad, y el grupo de trabajo. Con todo lo anterior, esta teoría predice que, los elementos del contexto junto con, la relación del líder-seguidor, determinan la eficacia del líder.

En tiempos más contemporáneos, surge otro sistema de teorías que se ocupa de estudiar la aplicación de influencias interpersonales entre el líder y el seguidor. Las teorías transformacionales del liderazgo descansan fuertemente en el componente eficaz de la cognición para generar la lealtad y el compromiso del seguidor al líder. Entregando una visión e ideología potente, el líder puede inspirar al seguidor y el seguidor. Esta teoría acentúa la fuerza de la relación interpersonal y reduce al mínimo el impacto de influencias externas [Burns, 1978; Bass, 1985; Yammarino, Dubinsky, Comer y Jolson, 1997]

Los últimos avances en materia de liderazgo apuntan e la relación Líder-miembro-intercambio (LMX). Esta teoría explora el desarrollo de la relación del líder-seguidor. Además, discute que la eficacia del líder se ubica en las interacciones entre el líder y el seguidor. La teoría LMX, también enfatiza en la importancia de los recursos que cada lado (líder-seguidor) aporta al crecimiento y a la confianza de la relación [Graen, Liden y Hoel, 1982].

En un afán por sistematizar la teoría del liderazgo, Díez, García, Martín y Periáñez [2001] clasifican la existencia de a lo menos cuatro teorías de liderazgo. 1) La teoría de los rasgos cuyos principales exponentes entre el 1900 y 1950 están Stogdill, Davis, Bird, Ghiselli o Cecil Goode. 2) La teorías del comportamiento de inicio de 1940 donde destacan Fleishman de la Universidad Estatal de Ohaio, Rensis Likert de la Universidad de Michigan y, Robert Blake y Jane Mauton de la Universidad de Texas. 3) Las teorías contingentes a inicios de los 60s, en la cual sobresalen el modelo de Fiedler, la teoría ruta.objetivo de Evans y Hause y, el modelo de Hersey y Blanchard. 4) Finalmente, las últimas aportaciones en materia de liderazgo las hace Bernard Bass identificando el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional.

Cada una de estas teorías evidencia fortalezas y debilidades. Es así como la teoría de los rasgos aporta con las características del líder (inteligencia, estatura física y personalidad, entre otras). Sin embargo los puntos débiles de esta teoría son mayores, pues no existe evidencia científica que certifique una alta correlación entre rasgos y liderazgo. Es aislacionista, ya que no considera el momento ni la situación en la que se da el liderazgo. Por su parte las teorías del comportamiento aportan con identificar estilos específicos de conducta y descubrir el impacto que éstos tienen en el desempeño y satisfacción de los seguidores. No obstante lo anterior, los investigadores no pueden formular afirmaciones universales acerca de la conducta del líder, dado que, estas teorías no consideran la situación en la que se presenta el liderazgo. Los teóricos contingenciales (situacionales) afirman que, el liderazgo exitoso se produce a partir de la alineación del estilo (conducta) de liderazgo con la situación en particular en que se da el liderazgo. Finalmente las últimas aportaciones entregan lo que se conoce como liderazgo transaccional y transformacional. El primero en esencia, el líder establece con claridad el rayado de cancha, proporcionando al subordinado la información necesaria para que sepa a que atenerse, lo que, en definitiva, afecta a sus expectativas de rendimiento y nivel de aspiración. El segundo considera que el líder transformacional tiene la habilidad de motivar a otros, de persuadirlos de que son más de lo que creen que pueden ser. En consecuencia el centro del proceso se localiza en los dirigidos y no en el líder [Díez, García, Martín y Periáñez, 2001].

2.1. Teoría de los Rasgos

Según Stoner, Freeman y Gilbert [1996], “los investigadores, en la búsqueda de rasgos mensurables de los líderes han adoptado dos enfoques: 1) comparar los atributos de quienes han destacado como líderes con los de quienes no lo han hecho, y 2) comparar los rasgos de los líderes eficaces con los líderes no eficaces.” En esta línea, Hill y Jones (1996), promueven la existencia de varias características o rasgos que configuran a los líderes exitosos, siendo éstas siete: “visión, elocuencia, consistencia, compromiso, mantenerse bien informado, disponibilidad para delegar y dar poder y astucia política.” Todas estás características son propias de la personalidad del líder, las cuales no pueden ser adquiridas por decreto alguno.

2.2. Teoría Conductista del Liderazgo

Esta teoría surge como respuesta a la incapacidad de explicar el fenómeno del liderazgo, a partir de las evidencias generadas por la teoría de los rasgos, dado que ésta sólo considera una dimensión del problema: las características del líder. En este sentido, Stoner, Freeman y Gilbert [1996], señalan que “cuando era evidente que los líderes efectivos, al parecer, no cuentan con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas características de los líderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar ¿quiénes son líderes efectivos?, los investigadores trataron de determinar ¿qué hacen los líderes efectivos?: ¿cómo delegan tareas?, ¿cómo se comunican con sus seguidores o empleados y tratan de motivarlos?, ¿cómo efectúan sus labores?, etc.”

El enfocarse en resolver la pregunta ¿qué hacen los líderes efectivos?, se da un paso en romper la idea de que un líder nace y no se hace (teoría innatista), dado que las conductas son factibles de adquirir, no sí los rasgos. De esta manera, la teoría del liderazgo se flexibiliza al definir como objeto de estudio la conducta. Debido a que, las conductas son posibles de aprender y no así los rasgos, es que los investigadores se concentraron en dos grandes temas: 1) las funciones del líder y, 2) los estilos del líder.

Stoner, Freeman y Gilbert [1996] definen las funciones del liderazgo como “las actividades relacionadas con las tareas y con la unidad del grupo que debe desempeñar el líder, u otra persona, para que el grupo actúe debidamente”. De forma paralela, definen los estilos de liderazgo como “los diversos patrones que prefieren los líderes para el proceso de influir en los trabajadores y dirigirlos.”

Entre los principales exponentes de los estilos de liderazgo figuran Tannenbaum y Schmidt [1973], los que señalan la existencia del continuo de la conducta del liderazgo, iniciándose en el estilo centrado en el jefe (uso de la autoridad, toma la decisión y la anuncia) hasta, el estilo centrado en los subordinados (mínimo uso de la autoridad, más libertad para que los subordinados decidan). Claramente estos investigadores pretenden abarcar todo el espectro de posibilidades para ejercer el liderazgo desde una perspectiva de estilo.

Al interior de la teoría conductista, se erige la rejilla administrativa republicada en 1991 por Blake y McCanse describe variados tipos de conductas de los directivos, con base en las distintas formas de orientarse o a las tareas o a los empleados. Va desde una administración empobrecida (1,1) (bajo interés en las personas y en las tareas) hasta una administración en equipo (9,9) (alto interés en las personas y en las tareas).

La rejilla administrativa publicada originalmente por Blake y Mouton, intenta medir el interés relativo que muestra un gerente por las personas y por las tareas. De esta manera agrega un análisis bidimensional del liderazgo.

2.3. Teoría Contingencial del Liderazgo

Esta teoría dice relación con “la visión de que la técnica administrativa que puede contribuir mejor a alcanzar las metas de la organización puede variar en diferentes tipos de situación o circunstancias” [Stoner, Freeman y Gilbert, 1996]. Estos mismos autores definen el modelo del liderazgo situacional como un “enfoque ante el liderazgo desarrollado por Hersey y Blanchard que describe cómo deberían adaptar los líderes su estilo de liderazgo en respuesta al deseo cambiante de sus subalternos en cuanto a realización, experiencia, capacidad y disposición para aceptar responsabilidad”

Hersey y Blanchard [1982] diseñan un modelo que genera cuatro fases en la relación gerente-seguidor. Estas cuatro fases emergen de la combinación entre conducta de relación y conducta de tarea. Este modelo considera la fase uno como la de menor autonomía del seguidor, mientras que la fase cuatro corresponde a la máxima autonomía que un seguidor puede alcanzar.

Al respecto, Baquero y Sánchez [2000] señalan que la teoría del liderazgo situacional (TLS) “reconoce que la situación es la principal variable moderadora de la efectividad del liderazgo. No existe un estilo óptimo para cualquier situación. Cuanto más pueda adaptar al líder su conducta a la situación, más eficaces serán sus esfuerzos por influir.”

De una forma detallada, Hersey y Blanchard [1982] y Hersey, Blanchard y johnson [1998] describen como factores esenciales de la situación, todos los cuales influyen en la eficacia del liderazgo a los siguientes: 1) El líder; 2) Los seguidores; 3) El superior; 4) Los asociados claves; 5) La organización; 6) Los requerimientos del trabajo; 7) El tiempo para tomar decisiones. A la luz de estos siete factores, se desprende que la situación condiciona de manera importante el resultado del liderazgo.

Años antes, Fiedler [1965] había elaborado un modelo de contingencias, cuya tesis básica radica en que a los directivos les es particularmente complicado modificar los estilos gerenciales, a partir de los cuales alcanzaron el éxito. Este investigador mide el estilo de liderazgo a través de una escala que indica “el grado en que un hombre describe de manera favorable o desfavorable al compañero menos preferido de trabajo (CMP).” De esta manera una persona que describe al CMP de manera favorable es un líder tolerante y orientado a las relaciones humanas. En el caso opuesto, cuando describe de manera desfavorable al CMP, este cae dentro del liderazgo orientado a las tareas y no a las personas.

Años después, House [1971] describe dos grandes agrupaciones de elementos situacionales que afectan al liderazgo: 1) las características de los subordinados y 2) el ambiente de trabajo. Este investigador en conjunto con Evans [1970] diseñan el modelo de la ruta-meta, que al igual que otros modelos contingenciales, pretende comprender la efectividad del liderazgo en diversas situaciones. En este modelo, lo más trascendental es la capacidad del líder para generar recompensas y para explicitar a sus subordinados lo que deben de hacer para alcanzarlas.

2.4. Últimas Teorías y Enfoques

Bass [1985], distingue entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformador. En el primero, este investigador reconoce que los líderes determinan que deben hacer los subordinados para dar alcance a las metas de la empresa y personales. El segundo en tanto, requiere de motivar a los empleados para que hagan más de lo esperado. Implica superar límites de expectativas.

Álvarez de Mon [1996] define al líder transaccional como el centro del proceso de liderazgo, no persigue modificar sustancialmente las cosas, busca la motivación de sus dirigidos para que logren las metas y dilucida los parámetros de desempeño y las recompensas de los subordinados.

Gaffner y Martínez [1998] explican el liderazgo transformacional a través de la siguiente metáfora: “Quizá la imagen más apropiada sea la de una bandada de patos. Están desalineados durante su confusa dispersión en el suelo; cuando se les asusta salen corriendo, cada uno por su lado. Sin embargo, cuando se elevan en su elemento natural, al momento adoptan su característica formación en V y siguen un patrón de alineación de una eficacia aerodinámica asombrosa. Los estudios demuestran que cada batir de alas crea un impulso adicional para el pato posterior, con lo que la bandada obtiene una efectividad de vuelo un 70 por 100 mayor que la obtendría cada uno volando en solitario.”

Quinn [1999] define liderazgo con base en la orientación a resultados y al examen de realidad. Bajo este enfoque, el autor define cuatro funciones del liderazgo: “1) Crear y cultivar una cultura orientada a resultados y examen de realidad; 2) Liderar el proceso de decidir con qué resultados comprometerse y de los cuales hacerse responsable; 3) Hacer que la medición de los resultados sea un ejercicio reflexivo y creíble y que tenga sentido; 4) Utilizar los resultados – y al mismo tiempo servir de modelo para que otros hagan un uso serio de los resultados.”


III. ADMINISTRACIÓN
CONCEPTO Y TRABAJO DIRECTIVO

La teoría general de la administración, al compararla con otras ciencias, vemos que, es una teoría relativamente nueva (inicios del siglo XX). Si bien existen evidencias prácticas de administración en la civilización Egipcia, como teoría comienza a ser construida a partir de los estudios de Taylor a principios del 1900.

Sin entrar en detalle en la teoría general de la administración, este trabajo pretende rescatar los aspectos conceptuales claves de la administración (trabajo directivo), con el propósito de comprender en esencia el trabajo directivo, es decir: planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar. Como tal, involucra implícitamente un proceso en el cual: primero se planifica, luego se organiza, integra, dirige y, finalmente se controla. De esta manera, es posible entender las bases del trabajo directivo que, junto a las bases del liderazgo obtenidas de la sección II, contribuirán a la comprensión de las relaciones existentes entre ambas.

3.1. Administración

Bajo esta perspectiva conceptual de proceso, Hampton [1989] define administración “como un grupo de cuatro procesos básicos: planeación, organización, dirección y control.” Este mismo autor añade que la administración “también puede considerarse como un conjunto de papeles o funciones: interpersonales, informacionales y decisionales.”

En 1961 Koontz y O’Donnell en su libro Principios de la Dirección de Empresa, definen las funciones del dirigente como: planificar, organizar, formar cuadros (integrar al personal), dirigir y controlar. A partir de estas funciones, estos autores indican que el propósito del trabajo directivo es conseguir armonizar el esfuerzo individual dirigido a la obtención de los objetivos del grupo.

De una forma similar a Hampton [1989], Chiavenato [1995] indica que “la administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro.” Este autor añade que producto de lo anterior, la administración “implica la planeación, la organización (estructura), la dirección y el control de todas las actividades diferenciadas que la división del trabajo presente en una organización.”

Coincidentemente con los autores anteriores, Stoner, Freeman y Gilbert [1996] señalan a la administración como, “el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización”. De manera complementaria añaden que la administración implica “usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas.”

Para Koontz y Weihrich [1998], “la administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.” Veintiún años antes Zerilli [1978] definía administración como “el conjunto de medidas (decisiones, procedimientos, sistemas, relaciones, controles) a través de los cuales se desarrolla la actividad de dirección para conseguir los objetivos de la organización.” A partir de esta definición, estos autores proponen dividir la administración en cinco funciones: planificación, organización, integración de personal, dirección y control.

Arias [2000] describe la administración como una relación secuencial ineludible (proceso) entre funciones de planificación (objetivos), organización, dirección y control. De forma clara este autor y con base en los escritos de Fayol indica que no se puede controlar sin antes haber planificado.

Para Drucker [1999], “la administración es la herramienta específica, la función específica, el instrumento específico para hacer que las instituciones sean capaces de producir resultados.” A partir de este enfoque conceptual, este autor señala la necesidad de un nuevo paradigma para la administración “la preocupación y la responsabilidad de la administración son todas las cosas que afectan el desempeño de la institución y sus resultados, ya sea interna o externamente, bajo el control de la institución o totalmente al margen de él.” Claramente este autor tiene una visión instrumentalista de la administración, cuyo propósito fundamental es generar resultados (excedentes).


IV. LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN
RELACIONES

Para abordar y dimensionar las relaciones entre liderazgo y administración, fue necesario revisar de forma amplia la literatura, con el propósito de hallar las principales áreas en las cuales el liderazgo y la administración (trabajo directivo) convergen.

Al revisar los trabajos de Mintzberg [2004][2], es posible afirmar que, el efecto del liderazgo en el trabajo directivo se produce el interior de las funciones interpersonales (cabeza visible, líder y enlace) de todo directivo. Este mismo autor plantea además que el liderazgo tiene efectos directos e indirectos sobre el trabajo directivo. Entre los efectos directos están la contratación y formación de su propio personal (función integración del proceso administrativo). De manera indirecta, este autor señala que “todo directivo tiene que motivar y estimular a sus subordinados, ajustando de algún modo sus necesidades individuales a los objetivos de la organización (función dirección del proceso administrativo).”

Para Kotter [2004], el liderazgo tiene un efecto de apoyo a la gestión. En otras palabras la complementa. La gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad de las grandes organizaciones, mientras que el liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio.

Capowski [1994], sostiene que el administrador es la “mente” y el líder es el “alma”. Es decir, el administrador es racional analítico y práctico, en tanto que, el líder es creativo, visionario e innovador.

El que sea racional y analítico hace que el administrador esté en capacidad de enfrentar la complejidad, en tanto que ser creativo, visionario e innovador, permite al líder desafiar al cambio. Esto último lo realza Teal [2004], al señalar que “los líderes nos recuerdan que la grandeza requiere mucho más que técnica. Nos recuerda que se necesitan directores, no dirección, para crear una gran organización.”

De lo argumentado por Kotter, Capowski y Teal, se desprende que “los directivos (managers) y los líderes (leaders) son dos tipos de personas muy diferentes.” [Zaleznik, 2004].

La dirección para Zaleznik [2004], implica que “los objetivos de los directivos surgen de la necesidad más que del deseo; son excelentes haciendo desaparecer conflictos entre individuos o entre departamentos, calmando a las partes mientras aseguran que los negocios diarios de la organización se levan a cabo.”

Desde la perspectiva del liderazgo, Zaleznik [2004] concluye que “los líderes adoptan actitudes personales y activas respecto de los objetivos. Buscan las oportunidades y recompensas potenciales que están a la vuelta de la esquina, inspirando a los subordinados e impulsando el proceso creativo con su propia energía. Sus relaciones con los empleados y compañeros de trabajo son estrechas y, en consecuencia, su entorno laboral es a menudo caótico.”

En este sentido, Heifetz y Laurie [2004] indican que, los líderes tienen que plantear preguntas difíciles, deben permitir que la realidad estimule a sus empleados a adaptarse, deben desorientar a las personas de manera que se puedan desarrollar nuevas relaciones, deben plantear problemas y, deben cuestionar la manera en que se hacen los negocios. Complementa esto último Badaracco [2004] al indicar que, “para convertirse en líderes, los directivos necesitan transformar sus valores personales en acciones intencionadas.”


V. CONCLUSIONES

El concepto de liderazgo manifiesta una gran variedad de definiciones, debido fundamentalmente al enfoque utilizado (en las características, en la conducta, en la situación, en la relación líder-seguidor, etc.). Cada uno de estos enfoques ha generado diversas teorías, las que han condicionado la definición de cada concepto de liderazgo. Una definición integradora del liderazgo, debiera contener a lo menos: las características, las conductas, el ambiente-situacional en el que se produce el liderazgo y, el efecto relación-interacción entre líder y seguidor. El liderazgo contiene elementos emocionales tales como la creatividad, la innovación, la visión, la motivación y la articulación. Siendo estos elementos esenciales para enfrentar el cambio organizacional.

El trabajo directivo por su parte conlleva en sí mismo un proceso, del cual hay un alto consenso entre los distintos investigadores. Este proceso en general contiene actividades de planificación, organización, integración, dirección y control. El trabajo directivo es esencialmente racional, intentando desenmarañar la complejidad organización-entorno.

En general es posible afirmar que, liderazgo y trabajo directivo son esencialmente diferentes pero en ningún caso excluyentes [Mintzberg, 2004], a través de los efectos directos (contratación y formación / integración de personal) e indirectos (motivación y estimulación / dirección) del liderazgo sobre el trabajo directivo. En consecuencia las actividades de liderazgo y administración son complementarias, dado que, ambas persiguen el mismo objetivo: la viabilidad organizacional. El liderazgo desde la perspectiva emocional y el trabajo directivo desde la óptica racional.


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Asa/2005

[1] DEA en Gestión de Empresas en una Economía Globalizada, Universitat de Lleida, España.
MBA, Magíster en Gestión de Organizaciones, Universidad de Valparaíso, Chile.

[2] Define las funciones del directivo en cuatro grandes grupos, siendo estos: 1) la autoridad formal y posición. 2) las funciones interpersonales. 3) las funciones informativas y 4) las funciones decisorias.