VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
A PARTIR DEL CAPITAL INTELECTUAL
Andrés Silva Arancibia[1]
Viña del Mar, 30 de noviembre de 2005
Resumen / Abstract: la ventaja competitiva ha evolucionado en su concepto hacia el de ventaja competitiva sostenible (VCS), como resultado de la elevada dinámica competitiva, donde las empresas dan rápido alcance a las ventajas competitivas emergentes de la innovación de sus compañías rivales. De manera lógica es razonable plantearse la pregunta ¿es posible generar ventaja competitiva sostenible y así mantener una posición rentable dentro de la industria?. La respuesta a esta pregunta parece ser compleja, pues la explicación no está en lo tangible sino más bien en lo intangible, es decir, en el conocimiento que ostente la organización, a lo que se denomina capital intelectual (CI). Bajo la perspectiva de estos antecedentes, esta investigación monográfica tiene por objetivos específicos, explorar la teoría y el concepto de la ventaja competitiva sostenible y del capital intelectual, con el propósito general de, hallar evidencias documentales que vinculen al capital intelectual como responsable de la generación de ventajas competitivas sostenibles. En términos metodológicos, este documento monográfico trabaja bajo los principios de la investigación documental, cuyo principal aporte es conocer el estado del conocimiento actual en esta materia. Finalmente, y con posterioridad de haber profundizado en la comprensión de la VCS y de los elementos que la generan se concluye que: el capital intelectual dada su característica de intangibilidad, es fuente principal de ventaja competitiva sostenible.
Palabras Claves / Keywords: Ventaja Competitiva Sostenible / Sustained Competitive Advantage, Capital Intelectual / Intellectual Capital /Activos Intangibles / Intangible Assets.
I. INTRODUCCIÓN
El trabajo de los investigadores en el campo de la competitividad, a partir de la segunda mitad del siglo XX, se centró en hallar las ventajas competitivas de carácter tangible tales como: infraestructura, economías de escala, disponibilidad de capital, entre otros. No obstante lo anterior, y con el incremento de los niveles de competencia al interior de los sectores industriales, empujados estos últimos por la vertiginosa presión del cambio, fenómeno que impone el acortamiento de los ciclos de vida en los productos y la proliferación de marcas, que como resultado han generado la transformación del consumidor en un individuo altamente informado y exigente, cuestión que ha introducido presión en la competencia hacia la innovación cada vez superior en la satisfacción del cliente, acortando de esta manera la posesión de una ventaja competitiva, haciendo que el desafío de hoy, sea abrazar una ventaja competitiva sostenible y significativa para el mercado meta.
Como producto de la necesidad de generar ventajas competitivas sostenibles, surge a partir de la década de los 80’s una serie de investigaciones desde la perspectiva intangible (capital intelectual), dado que lo tangible no estaba siendo suficiente para mantener una ventaja competitiva en el tiempo. En este mismo tenor, Bueno [1999], afirma que en el transcurso de la década de los 90’s, se han generado una serie de ideas, conceptos y teorías renovadas, con el propósito comprender el nuevo contexto económico de la empresa desde la perspectiva del intelecto, el conocimiento, el aprendizaje, la gestión del conocimiento, el aprendizaje organizativo, la empresa inteligente y, el capital intelectual.
Al revisar los trabajos de Grant [1991], Kogut y Zander [1992] y Amit y Schoameker [1993], queda en evidencia la amplia aceptación por parte de la comunidad científica que, las sociedades que han alcanzado los estándares más encumbrados de tecnología y desarrollo, basan el proceso de generación de ventaja competitiva en el conocimiento. Esto les permite a estas sociedades que esta ventaja competitiva sea sostenible y significativa.
Al alero de este nuevo contexto socioeconómico se entiende que, la capacidad de crear valor de las firmas pasa por el gerenciamiento e inversiones en activos intangibles (conocimiento) más que en tangibles (materiales) [García, Simó, Mundet y Guzmán, 2004].
En torno a estos antecedentes, esta investigación monográfica se construye sobre la hipótesis: el capital intelectual como activo intangible es fuente de ventaja competitiva sostenible. Como consecuencia de esta hipótesis, el objetivo general de este trabajo es: hallar evidencias documentales que vinculen al capital intelectual como responsable de la generación de ventajas competitivas sostenibles. En torno a este propósito general, se han formulado los siguientes objetivos específicos: 1) explorar la teoría y el concepto de la ventaja competitiva sostenible y del capital intelectual; 2) hallar los nexos entre la ventaja competitiva sostenible y el capital intelectual.
La importancia del tema en estudio, radica en el impacto positivo y significativo que ostenta la ventaja competitiva en la generación de riqueza desde la organización y sus redes. Por lo tanto es relevante también, comprender qué es lo que genera una ventaja competitiva sostenible.
Finalmente, la contribución de este trabajo sienta sus bases en permitir, la comprensión teórico-conceptual de la generación de ventaja competitiva sostenible, a partir del capital intelectual.
II. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
TEORÍA Y CONCEPTO
Porter [2004] señala que “toda empresa que compita en una industria tiene una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita.” Bajo esta perspectiva, la empresa, a través de la planificación pudo haber formulado la estrategia de manera explícita, o bien no haberla formulado emergiendo de forma implícita desde las actividades y acciones de sus áreas funcionales. Bajo esta perspectiva, la competitividad siempre está desde la mantención del monopolio hasta la competencia perfecta.
2.1. Enfoques Teóricos de la Competitividad
El enfoque basado en los recursos (resource based) rescata la importancia de los recursos de carácter específicos para la empresa. En este caso, la posición competitiva que ocupe la empresa es función de la naturaleza de los recursos. El propósito central de este enfoque, es entender las causas que marcan la diferencia entre empresas de un mismo sector industrial y, distinguir las fuerzas de inercia que perpetúan dichas diferencias y que, son el pilar de los diversos estándares de desempeño organizacional. El origen de este enfoque radica en la constante empírica que señala que las empresas de un mismo sector industrial son en esencia diferentes entre ellas y que en estas diferencias persiste la inercia. Por lo tanto, existe variabilidad entre los recursos de las empresas que componen un sector industrial, variabilidad que es persistente. En consecuencia, bajo esta perspectiva las empresas que persiguen un estándar de desempeño superior deben basar su estrategia competitiva sobre sus fortalezas y debilidades más que sobre un análisis del entorno [Barney, 1986].
Para Barney [1986], los recursos corresponden a la información, conocimientos, activos, capacidades, procesos organizacionales, entre otros. Estos ponen en acción la estrategia, a partir del control que la empresa tiene sobre ellos.
El enfoque por competencias esenciales (core competence), asume según Teece, Pisano y Shuen [1997], que las competencias son actividades rutinarias propias de la empresa. Para Sterne [1992], por lo general las competencias caen dentro de una visión sistémica producto de la interacción entre los procedimientos de la empresa, el aprendizaje organizacional y la tecnología. Esta interacción tiene la virtud de generar nuevos recursos para la empresa. Implica aptitudes y conocimientos colectivos originales de la empresa. La empresa es capaz de auto producir sus recursos.
Prahalad y Hamel [1990], son los que originalmente introducen el concepto de competencias esenciales. Desde una lógica de corto plazo estos investigadores indican que, el estado de competitividad de una empresa es función de los atributos precio-funcionamiento de sus productos actuales. Sin embargo, desde una óptica de largo plazo, la competitividad es función de las habilidades de generar competencias esenciales de una forma más rauda que sus competidores y, a un precio más bajo. La velocidad con la que la empresa se adapta a su ambiente en términos de aprovechar las oportunidades que este genera, es el elemento central de este enfoque.
Las competencias esenciales dignifican el aprendizaje colectivo en la empresa, con énfasis en la forma de aunar las habilidades de producción con las tendencias tecnológicas existentes. Es por esta razón, que las competencias esenciales implican comunicación, compromiso de trabajo y participación de manera transversal en la organización. Con su uso la competencia esencial se nutre y fortalece, al contrario de los recursos físicos, los cuales se desgastan con su uso [Prahalad y Hamel, 1990].
Según Morales y Pech [2000], toda competencia esencial para que sea tal debe cumplir con tres requisitos: 1) contribuir con el valor percibido por el cliente, 2) diferenciarse de la competencia lo que implica un carácter único y 3) ser extensible, es decir que abra el camino hacia el futuro en los mercados.
2.2. El Concepto de Ventaja Competitiva
“El escenario socioeconómico sobre el que se desarrolla la actividad empresarial actual, está dominado por la globalización y la turbulencia. Para sobrevivir en este ambiente es fundamental la estrategia, especializada en prever el entorno y planificar el empleo de los recursos para alcanzar y defender ventajas competitivas.” [Salazar, 2003].
Los orígenes del término competitividad se erigen a partir de dos ámbitos: el macroeconómico y el microeconómico. El primero intenta responder ¿cómo ejercer los instrumentos de política económica con el propósito de generar un entorno favorable para el desarrollo y buen desempeño de las empresas de la región. En tanto el segundo, intenta resolver la problemática de cómo incrementar la eficiencia, productividad, calidad, entre otras, con el afán de alcanzar niveles de desempeño por encima de sus competidores [Morales y Pech, 2000].
Desde la perspectiva de Cuervo [1993], Salas [1993] y Camisón [1996 y 1997], la competitividad de una firma puede ser definida como la capacidad que ésta tiene de crear valor a través de la creación de productos en mercados abiertos altamente exigentes.
Según Maza [1999], “el enfoque de ventaja competitiva sostenible no es fácil de mantener en algunos mercados, hay que empezar por pensar en términos de ventajas competitivas significativas, no sólo sostenibles. Una ventaja competitiva significativa no sólo es difícil de imitar. Esa ventaja debe ser importante para el mercado; debe ser un motivo para preferir a mi empresa ante sus competidores”.
La evolución de los estudios respecto del fenómeno de ventajas competitivas, ha girado en torno a la búsqueda y generación de competencias centrales y/o distintivas. Diversos estudios han concluido que las competencias distintivas son el eje central de la ventaja competitiva [Collins y Montgomery, 1995].Además, múltiples investigaciones apuntan en la dirección de hallar “esas” competencias centrales claves para alcanzar una ventaja competitiva, la que en definitiva se traducirá en un desempeño superior sostenible de la empresa. No obstante lo anterior, es claro que por estos días existe un amplio debate acerca de cómo emergen y evolucionan las competencias centrales. En forma paralela se debate respecto de cómo identificar, medir y relacionar las competencias centrales con las ventajas competitivas. Al alero de estas evidencias, Álvarez [2003] concluye que “las competencias centrales de la empresa son un constructo teórico que intentan explicar cómo y por qué una empresa alcanza el éxito económico. A pesar de que existe una gran cantidad de bibliografía con propuestas teóricas, existen pocos estudios empíricos que no han logrado probar la relación lineal entre competencias centrales, ventaja competitiva y desempeño superior.”
Según Powell [2001], el enunciado respecto de que una ventaja competitiva conduce necesariamente hacia un desempeño superior sostenido, halla escaso sustento cuando se usan inferencias inductivas o deductivas formales. Se añade a lo anterior el que, las teorías empleadas en la gestión estratégica introducen elementos de refutación, los cuales hacen imposible realizar pruebas de carácter empírico con nivel de significancia estadística.
Álvarez [2003] indica que los conceptos de ventaja competitiva y desempeño superior no son sinónimos. Afirma además que “en la bibliografía de administración estratégica se intercambia a menudo su uso y se confunde con la idea de que siempre que hay un desempeño superior habrá una ventaja competitiva y viceversa, lo que no permite hacer pruebas a la teoría porque, al plantearse de esta manera no existe la posibilidad de que haya una empresa con desempeño superior sin ventajas competitivas.”
Producto de lo anterior, Álvarez [2003] afirma que existe confusión en la literatura de estrategia respecto de la definición entre ventaja competitiva y desempeño superior, confusión que tendría sus causas en que gran parte de las investigaciones empíricas tienen por objeto central hallar empresas con desempeño superior y, a través de alguna técnica en particular, detectar elementos que se configuren como ventaja competitiva y que en definitiva expliquen el desempeño superior existente en dicha empresa. De esta manera, este autor señala que “si en una empresa se observa que hay un desempeño superior sostenido, se cree irremediablemente que ésta debe tener ventajas competitivas sostenibles.” Esta creencia conduce a que los gerentes infieran que para alcanzar un desempeño superior sostenible, es prerrequisito fundamental generar una ventaja competitiva. Sin embargo, es posible encontrar empresas cuyo desempeño sea superior sobre la base de que su competencia adolezca de desventajas competitivas. De esta manera, intentar explorar ventajas competitivas, es una tarea infértil e innecesaria, dado que el desempeño superior se obtiene por la ineficiencia e ineficacia de la competencia.
Por otra parte, puede que exista de manera clara una ventaja competitiva en una empresa, pero que su desempeño no llegue a ser superior, producto de la acción de factores como un mal acceso a materias primas y/o canales de distribución, factores que son desventajosos cuyo impacto ha llegado a ser mayor que el generado por una o dos ventajas competitivas [Álvarez, 2003].
2.3. Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva
Según Guía [2000], la sostenibilidad de una ventaja competitiva que ostenta una empresa, desde una perspectiva evolutiva, no es en sí una función del proteccionismo de recursos claves, sino más bien es función de la creación continua de nuevos recursos que sean pertinentes a la situación del entorno imperante, es decir, que ocurra por coevolución. En consecuencia, toda empresa debe desarrollar de manera dinámica la capacidad de absorción, lo que implica la habilidad organizacional para distinguir, asimilar, mezclar y explotar los datos, la información y el conocimiento que se produce desde el entorno.
¿Cómo es posible conservar una ventaja competitiva a través del tiempo, sin que esta ventaja se vea erosionada por la acción de la competencia?. Rumelt [1984] formula el concepto de “mecanismos aislantes” los cuales tienen la particularidad de proteger a las firmas de eventuales imitaciones. Entre estos mecanismos destacan los derechos de propiedad, asimetrías de información, el aprendizaje, costos de cambio del proveedor, economías de escala, costos de prospección de clientes, entre otros. La ambigüedad causal propuesta por Lippmann y Rumelt [1982], es otro mecanismo que se define como el nivel de incertidumbre presente, en función de las causas que generan las diferencias de eficiencia entre las firmas de un mismo sector industrial, impidiendo que los potenciales imitadores descubran qué se debe imitar para alcanzar la ventaja competitiva.
Para Dierickx y Cool [1989], el potencial de imitabilidad de un activo en particular, está en directa relación con la naturaleza de su proceso de generación. Dado lo anterior, los atributos que obstaculizan la imitación son las eficiencias de activos en masa, la ambigüedad causal, la erosión de recursos, las deseconomías de comprensión de tiempo y, las interconexiones de stocks de recursos.
A partir de esta evidencia, estos recursos contienen los siguientes atributos: 1) son desarrollados y conservados al interior de la firma. En consecuencia no son mercadeables; 2) contienen un potente carácter tácito y complejidad social; 3) emergen a partir de las habilidades y aprendizaje organizacional; 4) están estrechamente ligados a la firma y son inmóviles y; 5) el nivel de desarrollo es función del trayecto recorrido por la organización. Al alero de estos antecedentes, los recursos organizativos intangibles con base en el conocimiento contienen en plenitud estos atributos, lo que los transforma en recursos estratégicos que ostentan mecanismos aislantes. No obstante lo anterior, el éxito competitivo de la firma está ligada a la dinámica de los activos intangibles en la organización, es decir su acumulación y depreciación a lo largo del tiempo [Ordóñez de Pablos, 2004].
2.4. Factores que Inciden en la Competitividad
“La eficiencia de las firmas condiciona el desempeño intrasectorial en términos de productividad, de tasa de ganancias, de exportación; debido a un diferente aprovechamiento por parte de las firmas de los elementos competitivos. Las condiciones sectoriales globales, aun si son favorables, no pueden asegurar la competitividad para todas las empresas del sector. De manera similar, las empresas que operan en un medioambiente sectorial desfavorable no necesariamente están todas condenadas a un desempeño inferior. Las empresas se diferencian entre ellas por eficiencias e ineficiencias específicas. Así pueden existir firmas en condiciones sectoriales desfavorables y también firmas no competitivas aun en condiciones sectoriales favorables. Las del primer grupo serán capaces de mantenerse en el mercado doméstico y de exportación frente a la competencia de firmas extranjeras; mientras que las del segundo grupo sufrirán los efectos de esta competencia en sus propios mercados” [Abd-el-Rahman, 1995].
De lo anterior se desprende que el desempeño superior de una firma es función de los factores externos como internos de la organización.
III. CAPITAL INTELECTUAL
TEORÍA Y CONCEPTO
Para Ordóñez de Pablos [2004], “en el entorno económico actual, las empresas son conscientes de que el conocimiento es su recurso más valioso y estratégico. Son conocedoras de que si quieren ser competitivas deben gestionar y medir sus recursos organizativos basados en el conocimiento. Sin embargo, la gran mayoría de las empresas no disponen de modelos de gestión del conocimiento ni de herramientas de medición del capital intelectual que les faciliten una mejor gestión de estos recursos intangibles.”
3.1. La Teoría
En términos teóricos al revisar a Penrose [1959], Teece [1980, 1982], Wernerfelt [1984], Grant [1991], Barney [1991], Peteraf [1993] y, Ventura y Ordoñes de Pablos [2003], es posible afirmar la existencia de la Teoría de los Recursos y Capacidades cuyos efectos estratégicos en la empresa son significativos. A partir de este cuerpo teórico, es posible explicar desde la perspectiva del cómo y por qué, el que algunas organizaciones sean capaces de generar y mantener una ventaja competitiva, es decir, ostentar una ventaja competitiva sostenible.
El objeto de estudio de esta teoría[2] gira en torno a la manera de cómo se mezclan y aplican los diversos recursos organizacionales, cuáles son los elementos que configuran a una ventaja competitiva como sostenible, los anales de la heterogeneidad y el fenómeno de las rentas producidas a partir de los recursos [Ordóñez de Pablos, 2004].
Bajo esta perspectiva teórica, Nelson y Winter [1982], visionan a la organización como un almacén de conocimientos. Años antes Penrose [1959] caracterizaba a la empresa como un conjunto de recursos humanos y materiales con finalidad productiva. En lo esencial la empresa es un depósito de conocimiento.
3.2. El Capital Intelectual
Como concepto, el capital intelectual implica el acervo de conocimiento, tecnología organizacional, experiencia, red de relaciones con clientes, proveedores, distribuidores, entre otros. Se suma a lo anterior el conjunto de habilidades y destrezas de corte profesional. Todo lo anterior suma hacia la obtención de una ventaja competitiva [Edvinsson y Malone, 1997].
Complementa lo anterior Bueno [1998], afirmando que el capital intelectual involucra al “conjunto de competencias básicas distintivas: unas, de origen tecnológico, en donde se incluyen también todos los elementos del saber y de la experiencia acumulados en la empresa; otras de origen organizativo o propias de los procesos de acción de la organización, y otras, de carácter personal, concernientes a las actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización.”
Según Stewart [1998], el capital intelectual “es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que dan a esta una ventaja competitiva”.
Roos J., Roos G., Dragonetti y Edvisson [1997], Seemann, David Delong, Stukey y Guthrie [2002] y Ordóñez de Pablos [2004] indican como componentes del capital intelectual a: el capital humano, el capital relacional y el capital estructural.
3.2.1. El Capital Humano
Ordóñez de Pablos [2004] define capital humano “como el stock de conocimiento individual de una organización, representada por sus empleados.” En tanto Roos J., Roos G., Dragonetti y Edvisson [1997] conceptualizan este capital como el conocimiento explícito o tácito que ostentan las personas y equipos de la firma, de carácter significativo y auto regenerable. Desde esta óptica, Ordóñez de Pablos [2004] indica que los empleados aportan con la producción de capital intelectual mediante “su competencia, su actitud y su agilidad mental.” En este ámbito de la definición, “la competencia incluye las habilidades y educación, mientras que la actitud representa el comportamiento de los empleados hacia el trabajo.” Respecto de la agilidad mental, esta representa “la característica que permite a los empleados modificar las prácticas organizativas y desarrollar soluciones innovadoras para los problemas.
3.2.2. El Capital Relacional o Social
Según Nahapiet y Ghoshal [1998], hay evidencias de carencia en una definición consensuada del capital social. Estas evidencias se basan en que algunos investigadores diseñan el concepto a partir de la estructura de relaciones de un agente particular de la red. En tanto, otra línea de pensamiento considera a la totalidad de los recursos reales y potenciales a los que puede acceder una firma por medio de la redes.
A PARTIR DEL CAPITAL INTELECTUAL
Andrés Silva Arancibia[1]
Viña del Mar, 30 de noviembre de 2005
Resumen / Abstract: la ventaja competitiva ha evolucionado en su concepto hacia el de ventaja competitiva sostenible (VCS), como resultado de la elevada dinámica competitiva, donde las empresas dan rápido alcance a las ventajas competitivas emergentes de la innovación de sus compañías rivales. De manera lógica es razonable plantearse la pregunta ¿es posible generar ventaja competitiva sostenible y así mantener una posición rentable dentro de la industria?. La respuesta a esta pregunta parece ser compleja, pues la explicación no está en lo tangible sino más bien en lo intangible, es decir, en el conocimiento que ostente la organización, a lo que se denomina capital intelectual (CI). Bajo la perspectiva de estos antecedentes, esta investigación monográfica tiene por objetivos específicos, explorar la teoría y el concepto de la ventaja competitiva sostenible y del capital intelectual, con el propósito general de, hallar evidencias documentales que vinculen al capital intelectual como responsable de la generación de ventajas competitivas sostenibles. En términos metodológicos, este documento monográfico trabaja bajo los principios de la investigación documental, cuyo principal aporte es conocer el estado del conocimiento actual en esta materia. Finalmente, y con posterioridad de haber profundizado en la comprensión de la VCS y de los elementos que la generan se concluye que: el capital intelectual dada su característica de intangibilidad, es fuente principal de ventaja competitiva sostenible.
Palabras Claves / Keywords: Ventaja Competitiva Sostenible / Sustained Competitive Advantage, Capital Intelectual / Intellectual Capital /Activos Intangibles / Intangible Assets.
I. INTRODUCCIÓN
El trabajo de los investigadores en el campo de la competitividad, a partir de la segunda mitad del siglo XX, se centró en hallar las ventajas competitivas de carácter tangible tales como: infraestructura, economías de escala, disponibilidad de capital, entre otros. No obstante lo anterior, y con el incremento de los niveles de competencia al interior de los sectores industriales, empujados estos últimos por la vertiginosa presión del cambio, fenómeno que impone el acortamiento de los ciclos de vida en los productos y la proliferación de marcas, que como resultado han generado la transformación del consumidor en un individuo altamente informado y exigente, cuestión que ha introducido presión en la competencia hacia la innovación cada vez superior en la satisfacción del cliente, acortando de esta manera la posesión de una ventaja competitiva, haciendo que el desafío de hoy, sea abrazar una ventaja competitiva sostenible y significativa para el mercado meta.
Como producto de la necesidad de generar ventajas competitivas sostenibles, surge a partir de la década de los 80’s una serie de investigaciones desde la perspectiva intangible (capital intelectual), dado que lo tangible no estaba siendo suficiente para mantener una ventaja competitiva en el tiempo. En este mismo tenor, Bueno [1999], afirma que en el transcurso de la década de los 90’s, se han generado una serie de ideas, conceptos y teorías renovadas, con el propósito comprender el nuevo contexto económico de la empresa desde la perspectiva del intelecto, el conocimiento, el aprendizaje, la gestión del conocimiento, el aprendizaje organizativo, la empresa inteligente y, el capital intelectual.
Al revisar los trabajos de Grant [1991], Kogut y Zander [1992] y Amit y Schoameker [1993], queda en evidencia la amplia aceptación por parte de la comunidad científica que, las sociedades que han alcanzado los estándares más encumbrados de tecnología y desarrollo, basan el proceso de generación de ventaja competitiva en el conocimiento. Esto les permite a estas sociedades que esta ventaja competitiva sea sostenible y significativa.
Al alero de este nuevo contexto socioeconómico se entiende que, la capacidad de crear valor de las firmas pasa por el gerenciamiento e inversiones en activos intangibles (conocimiento) más que en tangibles (materiales) [García, Simó, Mundet y Guzmán, 2004].
En torno a estos antecedentes, esta investigación monográfica se construye sobre la hipótesis: el capital intelectual como activo intangible es fuente de ventaja competitiva sostenible. Como consecuencia de esta hipótesis, el objetivo general de este trabajo es: hallar evidencias documentales que vinculen al capital intelectual como responsable de la generación de ventajas competitivas sostenibles. En torno a este propósito general, se han formulado los siguientes objetivos específicos: 1) explorar la teoría y el concepto de la ventaja competitiva sostenible y del capital intelectual; 2) hallar los nexos entre la ventaja competitiva sostenible y el capital intelectual.
La importancia del tema en estudio, radica en el impacto positivo y significativo que ostenta la ventaja competitiva en la generación de riqueza desde la organización y sus redes. Por lo tanto es relevante también, comprender qué es lo que genera una ventaja competitiva sostenible.
Finalmente, la contribución de este trabajo sienta sus bases en permitir, la comprensión teórico-conceptual de la generación de ventaja competitiva sostenible, a partir del capital intelectual.
II. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
TEORÍA Y CONCEPTO
Porter [2004] señala que “toda empresa que compita en una industria tiene una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita.” Bajo esta perspectiva, la empresa, a través de la planificación pudo haber formulado la estrategia de manera explícita, o bien no haberla formulado emergiendo de forma implícita desde las actividades y acciones de sus áreas funcionales. Bajo esta perspectiva, la competitividad siempre está desde la mantención del monopolio hasta la competencia perfecta.
2.1. Enfoques Teóricos de la Competitividad
El enfoque basado en los recursos (resource based) rescata la importancia de los recursos de carácter específicos para la empresa. En este caso, la posición competitiva que ocupe la empresa es función de la naturaleza de los recursos. El propósito central de este enfoque, es entender las causas que marcan la diferencia entre empresas de un mismo sector industrial y, distinguir las fuerzas de inercia que perpetúan dichas diferencias y que, son el pilar de los diversos estándares de desempeño organizacional. El origen de este enfoque radica en la constante empírica que señala que las empresas de un mismo sector industrial son en esencia diferentes entre ellas y que en estas diferencias persiste la inercia. Por lo tanto, existe variabilidad entre los recursos de las empresas que componen un sector industrial, variabilidad que es persistente. En consecuencia, bajo esta perspectiva las empresas que persiguen un estándar de desempeño superior deben basar su estrategia competitiva sobre sus fortalezas y debilidades más que sobre un análisis del entorno [Barney, 1986].
Para Barney [1986], los recursos corresponden a la información, conocimientos, activos, capacidades, procesos organizacionales, entre otros. Estos ponen en acción la estrategia, a partir del control que la empresa tiene sobre ellos.
El enfoque por competencias esenciales (core competence), asume según Teece, Pisano y Shuen [1997], que las competencias son actividades rutinarias propias de la empresa. Para Sterne [1992], por lo general las competencias caen dentro de una visión sistémica producto de la interacción entre los procedimientos de la empresa, el aprendizaje organizacional y la tecnología. Esta interacción tiene la virtud de generar nuevos recursos para la empresa. Implica aptitudes y conocimientos colectivos originales de la empresa. La empresa es capaz de auto producir sus recursos.
Prahalad y Hamel [1990], son los que originalmente introducen el concepto de competencias esenciales. Desde una lógica de corto plazo estos investigadores indican que, el estado de competitividad de una empresa es función de los atributos precio-funcionamiento de sus productos actuales. Sin embargo, desde una óptica de largo plazo, la competitividad es función de las habilidades de generar competencias esenciales de una forma más rauda que sus competidores y, a un precio más bajo. La velocidad con la que la empresa se adapta a su ambiente en términos de aprovechar las oportunidades que este genera, es el elemento central de este enfoque.
Las competencias esenciales dignifican el aprendizaje colectivo en la empresa, con énfasis en la forma de aunar las habilidades de producción con las tendencias tecnológicas existentes. Es por esta razón, que las competencias esenciales implican comunicación, compromiso de trabajo y participación de manera transversal en la organización. Con su uso la competencia esencial se nutre y fortalece, al contrario de los recursos físicos, los cuales se desgastan con su uso [Prahalad y Hamel, 1990].
Según Morales y Pech [2000], toda competencia esencial para que sea tal debe cumplir con tres requisitos: 1) contribuir con el valor percibido por el cliente, 2) diferenciarse de la competencia lo que implica un carácter único y 3) ser extensible, es decir que abra el camino hacia el futuro en los mercados.
2.2. El Concepto de Ventaja Competitiva
“El escenario socioeconómico sobre el que se desarrolla la actividad empresarial actual, está dominado por la globalización y la turbulencia. Para sobrevivir en este ambiente es fundamental la estrategia, especializada en prever el entorno y planificar el empleo de los recursos para alcanzar y defender ventajas competitivas.” [Salazar, 2003].
Los orígenes del término competitividad se erigen a partir de dos ámbitos: el macroeconómico y el microeconómico. El primero intenta responder ¿cómo ejercer los instrumentos de política económica con el propósito de generar un entorno favorable para el desarrollo y buen desempeño de las empresas de la región. En tanto el segundo, intenta resolver la problemática de cómo incrementar la eficiencia, productividad, calidad, entre otras, con el afán de alcanzar niveles de desempeño por encima de sus competidores [Morales y Pech, 2000].
Desde la perspectiva de Cuervo [1993], Salas [1993] y Camisón [1996 y 1997], la competitividad de una firma puede ser definida como la capacidad que ésta tiene de crear valor a través de la creación de productos en mercados abiertos altamente exigentes.
Según Maza [1999], “el enfoque de ventaja competitiva sostenible no es fácil de mantener en algunos mercados, hay que empezar por pensar en términos de ventajas competitivas significativas, no sólo sostenibles. Una ventaja competitiva significativa no sólo es difícil de imitar. Esa ventaja debe ser importante para el mercado; debe ser un motivo para preferir a mi empresa ante sus competidores”.
La evolución de los estudios respecto del fenómeno de ventajas competitivas, ha girado en torno a la búsqueda y generación de competencias centrales y/o distintivas. Diversos estudios han concluido que las competencias distintivas son el eje central de la ventaja competitiva [Collins y Montgomery, 1995].Además, múltiples investigaciones apuntan en la dirección de hallar “esas” competencias centrales claves para alcanzar una ventaja competitiva, la que en definitiva se traducirá en un desempeño superior sostenible de la empresa. No obstante lo anterior, es claro que por estos días existe un amplio debate acerca de cómo emergen y evolucionan las competencias centrales. En forma paralela se debate respecto de cómo identificar, medir y relacionar las competencias centrales con las ventajas competitivas. Al alero de estas evidencias, Álvarez [2003] concluye que “las competencias centrales de la empresa son un constructo teórico que intentan explicar cómo y por qué una empresa alcanza el éxito económico. A pesar de que existe una gran cantidad de bibliografía con propuestas teóricas, existen pocos estudios empíricos que no han logrado probar la relación lineal entre competencias centrales, ventaja competitiva y desempeño superior.”
Según Powell [2001], el enunciado respecto de que una ventaja competitiva conduce necesariamente hacia un desempeño superior sostenido, halla escaso sustento cuando se usan inferencias inductivas o deductivas formales. Se añade a lo anterior el que, las teorías empleadas en la gestión estratégica introducen elementos de refutación, los cuales hacen imposible realizar pruebas de carácter empírico con nivel de significancia estadística.
Álvarez [2003] indica que los conceptos de ventaja competitiva y desempeño superior no son sinónimos. Afirma además que “en la bibliografía de administración estratégica se intercambia a menudo su uso y se confunde con la idea de que siempre que hay un desempeño superior habrá una ventaja competitiva y viceversa, lo que no permite hacer pruebas a la teoría porque, al plantearse de esta manera no existe la posibilidad de que haya una empresa con desempeño superior sin ventajas competitivas.”
Producto de lo anterior, Álvarez [2003] afirma que existe confusión en la literatura de estrategia respecto de la definición entre ventaja competitiva y desempeño superior, confusión que tendría sus causas en que gran parte de las investigaciones empíricas tienen por objeto central hallar empresas con desempeño superior y, a través de alguna técnica en particular, detectar elementos que se configuren como ventaja competitiva y que en definitiva expliquen el desempeño superior existente en dicha empresa. De esta manera, este autor señala que “si en una empresa se observa que hay un desempeño superior sostenido, se cree irremediablemente que ésta debe tener ventajas competitivas sostenibles.” Esta creencia conduce a que los gerentes infieran que para alcanzar un desempeño superior sostenible, es prerrequisito fundamental generar una ventaja competitiva. Sin embargo, es posible encontrar empresas cuyo desempeño sea superior sobre la base de que su competencia adolezca de desventajas competitivas. De esta manera, intentar explorar ventajas competitivas, es una tarea infértil e innecesaria, dado que el desempeño superior se obtiene por la ineficiencia e ineficacia de la competencia.
Por otra parte, puede que exista de manera clara una ventaja competitiva en una empresa, pero que su desempeño no llegue a ser superior, producto de la acción de factores como un mal acceso a materias primas y/o canales de distribución, factores que son desventajosos cuyo impacto ha llegado a ser mayor que el generado por una o dos ventajas competitivas [Álvarez, 2003].
2.3. Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva
Según Guía [2000], la sostenibilidad de una ventaja competitiva que ostenta una empresa, desde una perspectiva evolutiva, no es en sí una función del proteccionismo de recursos claves, sino más bien es función de la creación continua de nuevos recursos que sean pertinentes a la situación del entorno imperante, es decir, que ocurra por coevolución. En consecuencia, toda empresa debe desarrollar de manera dinámica la capacidad de absorción, lo que implica la habilidad organizacional para distinguir, asimilar, mezclar y explotar los datos, la información y el conocimiento que se produce desde el entorno.
¿Cómo es posible conservar una ventaja competitiva a través del tiempo, sin que esta ventaja se vea erosionada por la acción de la competencia?. Rumelt [1984] formula el concepto de “mecanismos aislantes” los cuales tienen la particularidad de proteger a las firmas de eventuales imitaciones. Entre estos mecanismos destacan los derechos de propiedad, asimetrías de información, el aprendizaje, costos de cambio del proveedor, economías de escala, costos de prospección de clientes, entre otros. La ambigüedad causal propuesta por Lippmann y Rumelt [1982], es otro mecanismo que se define como el nivel de incertidumbre presente, en función de las causas que generan las diferencias de eficiencia entre las firmas de un mismo sector industrial, impidiendo que los potenciales imitadores descubran qué se debe imitar para alcanzar la ventaja competitiva.
Para Dierickx y Cool [1989], el potencial de imitabilidad de un activo en particular, está en directa relación con la naturaleza de su proceso de generación. Dado lo anterior, los atributos que obstaculizan la imitación son las eficiencias de activos en masa, la ambigüedad causal, la erosión de recursos, las deseconomías de comprensión de tiempo y, las interconexiones de stocks de recursos.
A partir de esta evidencia, estos recursos contienen los siguientes atributos: 1) son desarrollados y conservados al interior de la firma. En consecuencia no son mercadeables; 2) contienen un potente carácter tácito y complejidad social; 3) emergen a partir de las habilidades y aprendizaje organizacional; 4) están estrechamente ligados a la firma y son inmóviles y; 5) el nivel de desarrollo es función del trayecto recorrido por la organización. Al alero de estos antecedentes, los recursos organizativos intangibles con base en el conocimiento contienen en plenitud estos atributos, lo que los transforma en recursos estratégicos que ostentan mecanismos aislantes. No obstante lo anterior, el éxito competitivo de la firma está ligada a la dinámica de los activos intangibles en la organización, es decir su acumulación y depreciación a lo largo del tiempo [Ordóñez de Pablos, 2004].
2.4. Factores que Inciden en la Competitividad
“La eficiencia de las firmas condiciona el desempeño intrasectorial en términos de productividad, de tasa de ganancias, de exportación; debido a un diferente aprovechamiento por parte de las firmas de los elementos competitivos. Las condiciones sectoriales globales, aun si son favorables, no pueden asegurar la competitividad para todas las empresas del sector. De manera similar, las empresas que operan en un medioambiente sectorial desfavorable no necesariamente están todas condenadas a un desempeño inferior. Las empresas se diferencian entre ellas por eficiencias e ineficiencias específicas. Así pueden existir firmas en condiciones sectoriales desfavorables y también firmas no competitivas aun en condiciones sectoriales favorables. Las del primer grupo serán capaces de mantenerse en el mercado doméstico y de exportación frente a la competencia de firmas extranjeras; mientras que las del segundo grupo sufrirán los efectos de esta competencia en sus propios mercados” [Abd-el-Rahman, 1995].
De lo anterior se desprende que el desempeño superior de una firma es función de los factores externos como internos de la organización.
III. CAPITAL INTELECTUAL
TEORÍA Y CONCEPTO
Para Ordóñez de Pablos [2004], “en el entorno económico actual, las empresas son conscientes de que el conocimiento es su recurso más valioso y estratégico. Son conocedoras de que si quieren ser competitivas deben gestionar y medir sus recursos organizativos basados en el conocimiento. Sin embargo, la gran mayoría de las empresas no disponen de modelos de gestión del conocimiento ni de herramientas de medición del capital intelectual que les faciliten una mejor gestión de estos recursos intangibles.”
3.1. La Teoría
En términos teóricos al revisar a Penrose [1959], Teece [1980, 1982], Wernerfelt [1984], Grant [1991], Barney [1991], Peteraf [1993] y, Ventura y Ordoñes de Pablos [2003], es posible afirmar la existencia de la Teoría de los Recursos y Capacidades cuyos efectos estratégicos en la empresa son significativos. A partir de este cuerpo teórico, es posible explicar desde la perspectiva del cómo y por qué, el que algunas organizaciones sean capaces de generar y mantener una ventaja competitiva, es decir, ostentar una ventaja competitiva sostenible.
El objeto de estudio de esta teoría[2] gira en torno a la manera de cómo se mezclan y aplican los diversos recursos organizacionales, cuáles son los elementos que configuran a una ventaja competitiva como sostenible, los anales de la heterogeneidad y el fenómeno de las rentas producidas a partir de los recursos [Ordóñez de Pablos, 2004].
Bajo esta perspectiva teórica, Nelson y Winter [1982], visionan a la organización como un almacén de conocimientos. Años antes Penrose [1959] caracterizaba a la empresa como un conjunto de recursos humanos y materiales con finalidad productiva. En lo esencial la empresa es un depósito de conocimiento.
3.2. El Capital Intelectual
Como concepto, el capital intelectual implica el acervo de conocimiento, tecnología organizacional, experiencia, red de relaciones con clientes, proveedores, distribuidores, entre otros. Se suma a lo anterior el conjunto de habilidades y destrezas de corte profesional. Todo lo anterior suma hacia la obtención de una ventaja competitiva [Edvinsson y Malone, 1997].
Complementa lo anterior Bueno [1998], afirmando que el capital intelectual involucra al “conjunto de competencias básicas distintivas: unas, de origen tecnológico, en donde se incluyen también todos los elementos del saber y de la experiencia acumulados en la empresa; otras de origen organizativo o propias de los procesos de acción de la organización, y otras, de carácter personal, concernientes a las actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización.”
Según Stewart [1998], el capital intelectual “es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que dan a esta una ventaja competitiva”.
Roos J., Roos G., Dragonetti y Edvisson [1997], Seemann, David Delong, Stukey y Guthrie [2002] y Ordóñez de Pablos [2004] indican como componentes del capital intelectual a: el capital humano, el capital relacional y el capital estructural.
3.2.1. El Capital Humano
Ordóñez de Pablos [2004] define capital humano “como el stock de conocimiento individual de una organización, representada por sus empleados.” En tanto Roos J., Roos G., Dragonetti y Edvisson [1997] conceptualizan este capital como el conocimiento explícito o tácito que ostentan las personas y equipos de la firma, de carácter significativo y auto regenerable. Desde esta óptica, Ordóñez de Pablos [2004] indica que los empleados aportan con la producción de capital intelectual mediante “su competencia, su actitud y su agilidad mental.” En este ámbito de la definición, “la competencia incluye las habilidades y educación, mientras que la actitud representa el comportamiento de los empleados hacia el trabajo.” Respecto de la agilidad mental, esta representa “la característica que permite a los empleados modificar las prácticas organizativas y desarrollar soluciones innovadoras para los problemas.
3.2.2. El Capital Relacional o Social
Según Nahapiet y Ghoshal [1998], hay evidencias de carencia en una definición consensuada del capital social. Estas evidencias se basan en que algunos investigadores diseñan el concepto a partir de la estructura de relaciones de un agente particular de la red. En tanto, otra línea de pensamiento considera a la totalidad de los recursos reales y potenciales a los que puede acceder una firma por medio de la redes.
No sólo ha existido dificultad en la definición de capital social, también la ha habido en la medición de éste [Bontis, 1998].
Para Galán y Castro [2004], “el capital social fortalece las relaciones con los proveedores, las redes regionales de producción y, el aprendizaje entre las organizaciones.” Estas relaciones son establecidas y conservadas entre los agentes que componen la red y, es en estas relaciones donde se origina el capital social [Galán y Castro, 2004]. Los agentes pueden ser países, regiones, provincias, comunas, organizaciones, subgrupos o individuos [Wasserman y Faust, 1994].
Según Cardona [2001], “el análisis en términos de redes trata precisamente de descifrar la complejidad de los fenómenos ligados a la innovación, a la heterogeneidad de las situaciones y la irreductibilidad de los actores sociales”. Así Arvanitis [1996] señala que el objeto de estudio al interior de la redes es la estructura social y no los agentes en particular.
Entre las formas que emergen de la construcción de redes están los clusters [Cardona, 2001]. Éstos, según Humprey y Schmitz [1995] corresponden a concentraciones sectoriales y espaciales, las cuales adquieren como beneficio a las economías externas en términos de la mantención de trabajadores con determinadas competencias para un sector específico productivo, el consenso de intereses entre los actores del cluster y, el surgimiento de proveedores. No obstante, a diferencia de las redes, los clusters logran sobrevivir aún sin disponer de eficiencia colectiva, el aprendizaje mutuo y la innovación colectiva.
Al estudiar el capital relacional, se observa que éste contiene el conocimiento actual del estado de relaciones con su ambiente externo. “su base es el conocimiento acumulado por las partes en los intercambios con terceros.” [Ordóñez de Pablos, 2004]
Florin, Lubatkin y Schulze [2003], definen al capital social como una red de relaciones propias de una empresa, red que le otorga la entrada a la totalidad de los recursos internalizados en la red, fenómeno que le permite a la empresa general valor. Al alero de esta definición, Galán y Castro [2004] afirman que “el concepto de capital social abarcaría tanto el conjunto de relaciones como la potencialidad de acceder y movilizar los recursos del resto de las organizaciones.” La factibilidad de movilizar los recursos dentro de la red según Coleman [1988] es función de la apropiabilidad, la cual consiste en que una relación que se originó para un objetivo determinado, pueda ser utilizada en el futuro con otros objetivos.
A la luz de estos antecedentes, Koka y Prescott [2002], indican que el denominado capital social es un constructo multidimensional, siendo estas dimensiones según Gulati, Nohoria y Zaheer [2000]; Galán y Castro [2004]la estructura social de la firma (dimensión estructural, las relaciones (dimensión relacional) y la cantidad y movilización de los recursos de los agentes de la red (dimensión de recursos).
Para alcanzar niveles de innovación de una forma efectiva, Ding y Peters [2000] señalan que, las organizaciones deben construir redes de colaboración con otras organizaciones. En el fondo, las redes de colaboración interorganizacionales elevan la capacidad de generar innovación en las organizaciones que forman parte de dicha red, como resultado de la facilitación del flujo de información y de conocimiento entre ellas mismas.
“El capital social diferenciador, que se deriva de la posición que cada empresa ocupa dentro de la red de relaciones que mantiene con otras empresas, le podrá proporcionar más información, más variada, más puntual y más exclusiva, y por tanto repercutirá sobre la capacidad de identificar, y asimilar conocimientos valiosos” [Guía, 2000].
De una forma similar, “el capital social integrador, que se deriva de pertenecer a un grupo cohesivo dentro del sistema, le podrá proporcionar menores costos de transacción a la hora de integrar los conocimientos con los de otros actores interdependientes, y por tanto, repercutirá también sobre la capacidad de combinar y explotar los conocimientos adquiridos” [Guía, 2000].
En síntesis Sporleder y Peterson [2003] con base en Maury, Maybury y Thuraisingham [2000], definen la esencia del capita social como “la capacidad de colaborar.”
3.2.3. El Capital Estructural
Según Ordóñez de Pablos [2004], el capital estructural corresponde a “aquel conocimiento que permanece en la empresa cuando los empleados se marchan a sus casas. Por tanto es de propiedad de la empresa.” Roos J., Roos G., Dragonetti y Edvisson [1997] lo definen como el tipo de conocimiento que la organización es capaz de transformar en conocimiento explícito, para luego sistematizarlo e incorporarlo en la firma. Ya no es de las personas, es de la empresa. En esta línea, Ordóñez de Pablos [2004] señala que, al capital estructural lo conforman “las rutinas organizativas, las estrategias, los manuales de procesos y bases de datos, entre otros.” Este autor descompone al capital estructural en cuatro componentes siendo éstos: el capital estructural idiosincrásico, el capital estructural residual, el capital estructurar esencial y el capital estructural genérico
3.3. Aprendizaje Organizacional
Senge [1992], una organización que aprende es una organización que desarrolla sistemas de gerencia del conocimiento, que le permiten adaptarse continuamente a su ambiente basándose en su aprendizaje.
Una organización que aprende, maneja explícitamente el edificio del capital intelectual, el cual apoya la estrategia de negocio de la organización [Seemann, David Delong, Stukey y Guthrie, 2002].
3.4. Gestión del Conocimiento
En primer término, es necesario distinguir entre conocimiento epistemológico y ontológico. Desde la perspectiva epistemológica, interesa estudiar las formas de expresión del conocimiento, las que pueden ser explícitas o tácitas. Desde la óptica ontológica, el objeto de interés es el lugar donde se da el conocimiento, es decir, si éste es individual o colectivo [Lam, 2000].
Desde el enfoque epistemológico, Polanyi [1962], indica que en su mayoría el conocimiento humano adquiere un aspecto tácito. Este tipo de conocimiento emerge desde la acción y experiencia personal del individuo y se adquiere con el aprender haciendo, fenómeno que lo hace difícil de comunicar y formalizar. De una forma distinta, el conocimiento explícito puede ser formalizado, resumido y comunicado. Este tipo de conocimiento se puede estudiar. Finalmente, el conocimiento tácito sólo se puede transmitir si existe confianza entre la persona que enseña y el discípulo.
La gestión del conocimiento es definida por Dutta y De Meyer [1997] en Salazar (2003) desde la óptica de la habilidad de los individuos para comprender y administrar la información, por medio del uso y aplicación de la tecnología y la compartición del conocimiento.
Drucker [1975] hace énfasis en que el conocimiento es un recurso actual, distinto y superior a los recursos tradicionalmente conocidos tales como: el trabajo, la tierra y el capital.
Años más tarde, surge el concepto “intelecto basado en el conocimiento” [Quinn, 1978]. Este concepto implica directamente la capacidad de hacer gestión. Con posterioridad esta virtud se reconoce como una competencia central del trabajo directivo.
Complementa las afirmaciones de Quinn [1978], Reich [1992] al señalar que son las personas las que poseen el conocimiento y, que por medio de éste son capaces de aislar y hallar las soluciones a los problemas propios de la firma. Es por esta razón, que existe sólo una ventaja competitiva, la que se aloja en las personas.
El crecimiento del conocimiento al interior de la organización, es función de las capacidades de relación para obtener aprendizaje externo e interno y, de la organización y oportunidades tecnológicas las que aprovechan las oportunidades del mercado [Kogut y Zander, 1992].
Según Birkinshaw, Nobel y Ridderstrale [2002] la transferencia de conocimiento al interior de la empresa, depende la estructura de la unidad (autonomía e integración), de las características del conocimiento y de las variables de control.
Para Cohen y Levinthal [1990], las fuentes externas de conocimiento juegan un papel clave en la generación de innovación. Finalmente, es la innovación la que genera el nuevo conocimiento.
IV. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL
Con el afán de dimensionar las relaciones entre el concepto de ventaja competitiva sostenible y el concepto de capital intelectual, es que, se desarrolla esta sección con una visión analítica de causa-efecto, es decir, que el capital intelectual es causal de que exista una ventaja competitiva sostenible.
En los tiempos actuales, donde dentro de las principales características de la economía están la alta competencia, la complejidad y el cambio, el conocimiento se erige como un factor de carácter intangible altamente valioso, debido a que éste es capaz de generar una ventaja competitiva sostenible, pues crea valor y, su replicación es altamente dificultosa [Grant, 1996], [Salas, 1996] y [Teece, 2000].
“La dimensión humana de la competitividad se ha convertido en un factor clave del éxito empresarial, ya que se afirma que la productividad depende más de la formación del personal y de su estructura profesional que de la inversión en capital. Así, la clave de la competitividad no es incurrir en mayores gastos que los rivales en I+D, hacer más inversiones o tener mayor tamaño, es algo más complejo, que tiene relación con las capacidades de los directivos, los niveles de integración y formación de la fuerza de trabajo, y la creación de una cultura dentro de la empresa, y con la configuración, dentro de ella, de un entorno sociopolítico que favorezca el desarrollo propio de las habilidades, conocimientos y actitudes de cada uno. Se hace necesario definir nuevas estrategias basadas en la creatividad y creación de conocimiento para desarrollar productos y servicios que permitan redefinir el marco industrial.” [Brunet, 2005].
Axel von Werder [2000] indica que “la importancia del conocimiento para ganar ventaja competitiva está ampliamente aceptada”. Dada esta relevancia del conocimiento es que éste ha sido objeto de múltiples investigaciones desde fines de los 80’s hasta nuestros días.
Entre los principales fenómenos estudiados por investigadores de la talla de Winter [1987], Van den Bosch, Volberda y de Boer [1999], Malhotra [2000], DeCanio, Dibble y Amir.Atefi [2000], Osterloh y Frey [2000] y Birkinshaw, Nobel y Ridderstrale [2002], están el flujo de conocimiento al interior de la organización y entre la organización y su entorno, además de los elementos que configuran y gobiernan la gestión del conocimiento.
Para Fernández [1993], toda ventaja competitiva tiene sus raíces en sus componentes internos (recursos y capacidades). A partir de esto es factible hacer la distinción entre recursos tangibles (físicos, financieros y humanos) e intangibles (cultura organizativa, experiencia, habilidades y capacidades de los empleados, entre otros).
Los altos niveles de eficacia y eficiencia que exige a la empresa el contexto competitivo dominante de estos tiempos, han transformado a los recursos organizacionales intangibles en el factor más relevante como constructor de ventajas competitivas. Bajo esta perspectiva Ordóñez de Pablos [2000 y 2001] señala que, el capital intelectual agrupa al conjunto de recursos organizativos de carácter intangible que crean valor y que no figuran en los estados contables tradicionales.
Guía [2000] a través de investigación empírica sobre las empresas de una misma industria y al interior de un mismo distrito industrial, demuestra que tanto el capital social diferenciador como el capital social integrador tienen un impacto positivo sobre la posición competitiva de la empresa, siendo el capital social diferenciador el de mayor impacto.
Ordóñez de Pablos [2004], manifiesta que al interior del ámbito de la dirección estratégica, cada vez hay más evidencia de que las variables menos cuantificables e identificables (como es el caso del capital intelectual), se configuran como las variables más trascendentes desde la perspectiva teórica.
Respecto de los factores críticos necesarios para generar una ventaja competitiva de largo aliento Ordóñez de Pablos [2004] señala el siguiente proceso de gestión: 1) hallar los recursos cuya trascendencia tenga un carácter estratégico; 2) realizar una selección de recursos en función de su pertinencia a las demandas futuras del mercado; 3) medir los recursos intangibles cuya base principal sea el conocimiento; 4) poner en práctica programas de acción que estimulen el desarrollo, la protección, extensión, almacenaje y renovación de los recursos en cuestión.
Dada la importancia de los recursos intangibles de carácter estratégico, es que han sido objeto de una amplia investigación, surgiendo a partir de ésta dos corrientes de pensamiento. La primera liderada por investigadores como Reed y DeFillippi [1990], Grant [1991], Amit y Schoemaker [1993] y Ventura [1996], en la que se afirma que las bases de la ventaja competitiva sostenible están en la generación de conocimiento organizacional, a partir de la administración eficiente de los recursos y capacidades individuales y específicas. Una segunda corriente donde destacan Dierickx y Cool [1989], atribuye a la acumulación interna de recursos en la organización como la responsable de la generación de una ventaja competitiva sostenible.
Peteraf [1993] a través de la óptica de los recursos plantea que los elementos que propician una ventaja competitiva son cuatro: 1) la heterogeneidad de los recursos; 2) la movilidad imperfecta de los recursos; 3) los límites ex ante a la competencia y; 4) los límites ex post a la competencia.
Respecto de estos cuatro elementos la Teoría de los Recursos y Capacidades supone lo siguiente: que la heterogeneidad de los recursos de cada empresa perteneciente a un mismo sector industrial, es la responsable de los diversos niveles de eficiencia y por ende de resultados comerciales [Ordóñez de Pablos, 2004]. Que existe imposibilidad de comercialización de recursos intangibles, dada la ausencia de derechos de propiedad y/o el alto estándar de especificidad que impide su aplicación en otra organización. Por lo tanto hay movilidad imperfecta [Ordóñez de Pablos, 2004]. Además el conocimiento tiene características de activo pegajoso, producto de su dificultad de ser transportado de un lugar a otro y, en general sólo la observabilidad disminuye en cierta medida el grado de intransportabilidad [Haippel, 1994] y [Szulanski, 1996]. Que el dominio sobre un recurso escaso y además valioso configura rentabilidad superior para la empresa, siempre y cuando la competencia no repare ex ante el valor de tal recurso o bien esté en incapacidad de explotarlo de una forma más rentable. A esto se denomina límite ex ante a la competencia [Grant, 1991]. Finalmente de, Dierickx y Cool [1989] y Barney [1991] se desprende que existen barreras a la imitación de la ventaja competitiva. La organización debe contener recursos que la conduzcan a alcanzar una ventaja competitiva perdurable en el tiempo. Supone que el costo de imitación de la ventaja no compensa en los rivales su beneficio. Este elemento se conoce como límites ex post a la competencia.
El conocimiento, la información y la estrategia inducen al sistema empresa a crear valor añadido y, por lo tanto alcanzar una ventaja competitiva sostenible [Nonaka y Takeuchi, 1995].
Lam [2000] defiende la tesis que “el conocimiento tácito que es difícil de crear y transmitir si falta la integración social y la movilidad laboral, constituye la fuente más importante de aprendizaje y de ventaja competitiva sostenible en una economía cada vez más mundializada y basada en el conocimiento. El aprendizaje tiene como base la confianza y el capital social. Las instituciones que logran inculcar estos elementos en las empresas y mercados fomentan el aprendizaje activo y están en mejores condiciones para crear grandes capacidades de innovación. La capacidad de aprendizaje de las empresas japonesas está arraigada en una fuerte integración organizativa y en la implicación de los empleados. El capital social se basa en las relaciones a largo plazo obligatorias dentro de las empresas y entre éstas. Finalmente, en Dinamarca, las organizaciones de aprendizaje, muy unidas por redes, se basan en un fuerte sentido de confianza en la comunidad y de solidaridad social que se ha institucionalizado en mecanismos formales para la adopción colectiva de decisiones.”
V. CONCLUSIONES
Tanto la teoría con base en los recursos (resource based) como el enfoque en las competencias (core competence), intentan explicar el fenómeno de la ventaja competitiva sostenible. La primera desde las fortalezas y debilidades de la empresa, mientras que el segundo lo hace desde la integración sistémica de los procedimientos, el aprendizaje organizacional y la tecnología. Esta interacción es capaz de auto producir los nuevos recursos competitivos de la empresa. Desde esta perspectiva, se define ventaja competitiva sostenible como la ventaja difícil de imitar, que alcanza un desempeño superior en su industria, el cual es capaz de crear valor para el mercado meta (significativa).
Desde la teoría de los recursos y capacidades es posible explicar el cómo y el por qué algunas organizaciones alcanzan ventajas competitivas sostenibles, desde la perspectiva de la mezcla y aplicación de recursos organizacionales. Entonces, la organización es un almacén de conocimientos, siendo el capital intelectual el acervo de conocimiento, tecnología organizacional, experiencia, red de relaciones con los clientes, proveedores y distribuidores. Componen el capital intelectual el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.
Dado los altos estándares de pegajosidad y bajos niveles de observabilidad y transportabilidad y, por tanto de replicabilidad de los activos intangibles especialmente en el conocimiento tácito es que, el capital intelectual conformado por el capital humano, capital social y capital estructural, se perfila como un potente factor generador de ventajas competitivas sostenibles en economías complejas, cambiantes y por ende, altamente competitivas.
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Asa2005.
[1] DEA en Gestión de Empresas en una Economía Globalizada, Universitat de Lleida, España.
MBA, Magíster en Gestión de Organizaciones, Universidad de Valparaíso, Chile.
[2] Teoría de Recursos y Capacidades: intenta dar explicación al efecto de los recursos intangibles con base en el conocimiento en la obtención de ventajas competitivas sostenibles.
